• POR MARCOS BARDAGI
• Profesor de FDC, Brasil

La investigadora llega a su jornada de trabajo, que consiste en acom­pañar al CEO de una gran empresa, identificar su estilo de liderazgo y, quizás, captu­rar la forma en que funciona esa organización. Pasa el día como su sombra: participa en reuniones, escucha llamadas telefónicas, lo observa a solas con sus correos electrónicos e incluso en conversaciones one to one con subordinados direc­tos. Jornada intensa.

Al final, al salir de la oficina, comenta con sorpresa al CEO:

—“¡Lo más increíble fue acom­pañarlo todo el día y percibir que usted no tomó ninguna decisión!”.

Esta historia es central en el libro “La regla es no tener reglas”, de Erin Meyer y Reed Hastings, célebre por desen­trañar la cultura de Netflix.

Usted piensa: “pero no decidió porque delegó, y decidir dele­gar es decidir algo”.

Claro. Correcto.

Pero quizás adoptó esa postura porque conoce lo que viene después.

Ajuste el cinturón: iniciemos el recorrido por el laberinto de las decisiones. Un terri­torio donde emociones, neurociencia, sesgos cognitivos e incertidumbre nos condu­cen a una nueva comprensión sobre cómo y por qué decidi­mos de la manera en que deci­dimos.

Póngase los zapatos de Has­tings y acomódemese: vamos juntos.

La racionalidad es limitada. Ortega y Gasset decían: “El hombre es él y sus circuns­tancias”, y Herbert Simon (1959) desarrolla esta lógica al analizar la toma de decisio­nes. Estamos condicionados por las circunstancias: nunca sabemos todo, resulta impo­sible obtener toda la informa­ción necesaria en tiempo hábil y, además, seleccionamos frag­mentos de la realidad. Nues­tras circunstancias nos impo­nen filtros y formas de pensar personales que impactan la manera en que decidimos. Por lo tanto, jamás utilizare­mos la razón de forma pura y cristalina.

Pienso, luego existo. ¿De ver­dad?

Descartes se equivocó.

Simon todavía no había consi­derado explícitamente el papel de las emociones. António Damásio, en “El error de Des­cartes”, se atreve a desafiar al padre de la filosofía moderna y da ese paso decisivo. Su conclu­sión es categórica: no decidi­mos únicamente con la razón; la emoción cumple un rol pri­mordial. Damásio corrige a Descartes:

“Siento, luego pienso”.

Y usted cuenta con dos moto­res de pensamiento en esa materia gris que lleva consigo. En uno de ellos, tiene algorit­mos definidos a lo largo de la vida que facilitan las conexio­nes neuronales. Daniel Kah­neman, Premio Nobel de Eco­nomía, explicó esto de manera magistral. Se trata del Sistema 1, que piensa rápido; mejor dicho, que ya automatizó las respuestas. Ese sistema extraordinario le permite resolver una serie de situa­ciones cotidianas ahorrando una enorme cantidad de ener­gía. Aquí las emociones quizás jueguen un rol menor.

Pero cuando la situación se complica, entra en acción el Sistema 2, el que exige aten­ción plena y consumo intenso de energía, porque demanda el máximo de sus sinapsis. En este sistema, es necesario construir respuestas que aún no están disponibles.

Ahora bien, ya sea en el Sistema 1 o en el Sistema 2, usted carga consigo cientos de sesgos cog­nitivos que habitan su raciona­lidad y pueden conducirlo por el camino de las malas deci­siones.

Los sesgos cognitivos son los bugs del software de su cere­bro. Aunque existen cientos de sesgos documentados, algunos se vuelven especial­mente peligrosos en contex­tos de incertidumbre. Un ejemplo es el sesgo de con­firmación, que lo impulsa a buscar información que solo ratifique creencias preexis­tentes. Otro es el sesgo de exceso de confianza, que lo lleva a sobreestimar la pre­cisión de sus propias previ­siones.

Un ejemplo didáctico del lla­mado sesgo de anclaje proviene del economista conductual Dan Ariely. En un experi­mento, ofreció a estudiantes suscripciones a la revista The Economist con las siguientes opciones:

• Suscripción digital: $59

• Suscripción impresa: $125

•Suscripción digital + impresa: $125

Con esta escala, el 84 % eligió la opción 3. Sin embargo, cuando Ariely eliminó la opción señuelo (la 2, claramente inferior a la 3), la preferencia se invirtió drásticamente: el 68 % eligió la opción 1 (digital) y solo el 32 % la opción 3.

La mera presencia de una opción irrelevante alteró radicalmente la decisión de la mayoría. Es decir, tomamos decisiones basadas en com­paraciones relativas. Para un líder, esto implica que la forma en que se presenta un problema es tan importante como el pro­blema en sí.

Otro “efecto señuelo” aparece en el concepto de “nudge”, el famoso empujón conductual. ¿Cuál es la mejor manera de evitar salpicaduras fuera del urinario masculino? Colocar la imagen de una pequeña mosca. De este modo, los usuarios se sienten “motivados” a apun­tar hacia ella. Los estudios demuestran una reducción del 80 % de las salpicaduras fuera del recipiente.

Y aún hay más. Vivimos rodea­dos de ruido. El ruido puede entenderse como dispersión aleatoria. Imagine a varias per­sonas analizando un mismo problema y llegando a conclu­siones completamente dispa­res. Eso es ruido. Cuanto más divergentes sean las conclusio­nes –o cuanto mayor sea la des­viación estándar de las solucio­nes propuestas–, mayor será el ruido. A diferencia de los ses­gos, el ruido es esencialmente aleatorio.

Ya ha revisado todos los obstá­culos para una buena toma de decisiones. Surge entonces la pregunta inevitable:

¿Cómo eliminar o mitigar estas barreras y decidir mejor?

No es sencillo, pero existen apoyos. Veámoslos.

Limpie su escalera de inferen­cias.

La llamada escalera de infe­rencias es un concepto que advierte sobre los errores posi­bles en las distintas etapas del juicio y la toma de decisiones. En sus siete peldaños, es fun­damental ejercer un pensa­miento crítico riguroso para comprender qué impactos podemos generar en nuestro proceso decisorio. A continua­ción, un resumen de cada pel­daño y sus riesgos:

Observación

Recuerde la racionalidad limi­tada: nunca observaré todo

Selección

¿Cómo selecciono? ¿Mi algo­ritmo interno (mi sesgo) ya no ha filtrado la información?

Interpretación

¿Cómo interpreto? ¿Pediré una segunda opinión?

Premisas utilizadas

¿Están contaminadas por ruido o “empujones” sesgados?

Creencias

¿Qué creencias llevaré al terreno de juego y cómo influi­rán en mi conclusión?

(*) Con fines didácticos, se excluyen los peldaños de con­clusión y acción.

En cada peldaño, cuando sea necesario, se puede aplicar la llamada “higiene de la deci­sión”:

• Estructurar el juicio: subdi­vidir decisiones complejas en componentes más pequeños y evaluarlos de manera inde­pendiente.

• Recoger evaluaciones independientes: solicitar que los miembros del equipo regis­tren sus opiniones antes de la discusión grupal, evitando el anclaje social y el pensamiento de grupo.

• Utilizar escalas y métri­cas estandarizadas: sustituir juicios subjetivos (“bueno”, “malo”) por evaluaciones en escalas definidas.

• Asignar un “abogado del dia­blo” rotativo: designar formal­mente a alguien para cuestio­nar la opinión dominante.

Para que este mecanismo fun­cione, es esencial comprender la importancia de la seguridad psicológica. Recuerde que usted sigue en los zapatos de Hastings. ¿De qué sirve con­tar con un equipo si este no se expresa de forma transpa­rente?

Es necesario crear un entorno seguro, donde las personas se sientan tranquilas para apor­tar sus puntos de vista y argu­mentos. Eso es seguridad psi­cológica: un ambiente donde la discrepancia saludable es valorada.

Este concepto cobró noto­riedad con Amy Edmondson, quien lo definió como “una creencia compartida por los miembros de un equipo de que es seguro asumir ries­gos interpersonales”. Es decir, poder decir lo que se piensa –incluso si contra­dice al jefe– sin temor a cas­tigos, vergüenza o estigma­tización.

La seguridad psicológica actúa como mediadora en la cons­trucción de la confianza y, en consecuencia, en una mejor toma de decisiones.

Finalmente, el camino para decidir mejor está trazado: higienice sus inferencias y garantice que quienes lo rodean se sientan seguros para decir la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad.

Ahora sí, puede avanzar.

Y que tome buenas decisiones.

Paraguay gana cada vez más terreno en el mapa del turismo cultural regional, pues dos de sus sitios históricos figuran entre los más visitados del Conosur.

En el marco del Día Internacional de los Monumentos que se celebrará el próximo 18 de abril, la plataforma de experiencias turísticas Civitatis realizó una recopilación de los sitios patrimoniales históricos y culturales más emblemáticos de la región que todo viajero debería conocer.

El reporte indica que hoy, más del 40 % de los viajeros prioriza recorrer monumentos y espacios patrimoniales, una tendencia que está reconfigurando qué destinos destacan en Sudamérica.

En ese sentido, Paraguay está ingresando fuerte en el radar del turismo cultural en la región, en especial por dos patrimonios.

1-Santísima Trinidad del Paraná, una de las misiones jesuíticas mejor conservadas de la región y parte del patrimonio mundial. Su valor histórico y estado de conservación la convierten en uno de los principales atractivos culturales del país.

2-Casa de la Independencia, el lugar donde se gestó la independencia en 1811, que hoy funciona como museo y es una parada clave para entender la historia nacional en pleno centro de Asunción.

La presencia de estos sitios en el ranking responde a un cambio en el perfil del viajero: menos turismo superficial y más interés por experiencias con contenido, historia y contexto.

El mapa de los sitios más visitados del Conosur se completa en Argentina con; 3-Las Ruinas de San Ignacio, 4-Catedral Metropolitana de Buenos Aires y 5-el Teatro Colón.

En Chile el puesto 6-Palacio de La Moneda, en el 7- la Catedral Metropolitana de Santiago. Y en 8-Ascensores de Valparaíso. Mientras que en Uruguay con el ranking 9-Palacio Salvo y cierra el top 10- con el Teatro Solís.

El ranking, más allá de ser una lista u ordenar destinos, comparte una tendencia que muestra hacia dónde está yendo el turismo.

Las visitas guiadas, los recorridos históricos y las experiencias culturales ganan espacio porque permiten entender lo que se ve, no solo recorrerlo.

Y en ese cambio, Paraguay ya no queda al margen, empieza a posicionarse como una parada cada vez más relevante para quienes buscan viajar con historia o a través de ella.

Ángel Angeles, experto en finanzas corporativas y estratégica, comparte valiosos tips, que nadie te cuenta, sobre cómo llegar con foco, claridad y decisiones listas para avanzar.

Hay reuniones que pueden cambiar el ritmo de un trimestre. Y la del CFO con el CEO es una de ellas. No es un encuentro improvisado ni un repaso de números, es un ejercicio de anticipación estratégica. La diferencia entre una reunión productiva y una que se diluye está en lo que el CFO prepara antes de entrar a la sala.

Estas son las 5 áreas que cualquier director financiero de alto nivel revisa, o debería revisar, para llegar con un norte claro, evitar sorpresas y acelerar decisiones.

1. La fotografía real del negocio (sin maquillaje y sin exceso de decimal): El CEO no busca un Excel disfrazado de presentación. Quiere contexto, señales y una interpretación útil. Lo imprescindible son resultados del mes, flujo de caja y posición patrimonial, KPI críticos en “semáforo”: verde, amarillo, rojo; qué cambió desde la última reunión y por qué importa. Los CFO top globales preparan esta parte como si fuese un “informe de vuelo”, breve, visual y orientado a decisiones.

2. Riesgos inmediatos (porque la anticipación es parte del cargo): Un CEO odia las sorpresas, especialmente las financieras. El CFO revisa alertas de liquidez, perfiles de deuda y vencimientos sensibles, clientes o proveedores cuya caída alteraría la operatoria, exposición a tipo de cambio, tasas o nuevas regulaciones. Muchos CFO hoy usan mapas de calor dinámicos para visualizar riesgos emergentes en tiempo real.

3. Prioridades estratégicas (el CFO ya no es contador, es socio del negocio): La agenda estratégica define en qué se invierte tiempo, capital y atención. Debe llevar avance de los proyectos clave, CapEx aprobado vs. CapEx realmente ejecutado; gap entre estimaciones y realidad, con propuestas concretas para cerrar brechas.

El CFO moderno llega con “mini planes de acción” que se pueden aprobar en 5 minutos.

4. Oportunidades (porque finanzas también impulsa crecimiento): No todo es control y riesgo. El CFO también debe ver el lado expansivo, Ideas de eficiencia y automatización, Acciones para optimizar capital de trabajo, propuestas de inversión con retorno modelado.

En empresas de alto desempeño, el CFO es quien más oportunidades de ahorro detecta… y también quien más proyectos de inversión promueve.

5. Decisiones necesarias (la parte que distingue una buena reunión de una reunión más): La conversación debe terminar con claridad y accionables, temas que requieren aprobación del CEO o del directorio, escenarios alternativos con impacto y riesgos, recomendaciones simples, respaldadas con evidencia.

Si una reunión termina sin decisiones, fue solo un intercambio de información.

Un CFO no es un mensajero de cifras, es el traductor del presente financiero y el arquitecto del futuro económico de la compañía. Cada encuentro con el CEO es una oportunidad para demostrar liderazgo, claridad y capacidad de anticipación.

Peter Bradley, CEO de Javelin Global Commodities, una firma líder con sede en Londres, fue recibido este lunes por el presidente de la República, Santiago Peña, en el marco del interés de invertir en el país.

El alto representante de esta firma calificó a Paraguay como un país con un “ambiente político muy estable”, que además de su estabilidad y su reciente calificación del grado de inversión, convierten al país como una atracción de inversiones internacionales.

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“Paraguay gracias a su estabilidad y su reciente Grado de Inversión, se convierte en un imán para grandes proyectos que miran al futuro”, señala el informe de la presidencia de la República. Durante el encuentro, el presidente Peña y Bradley, conversaron sobre las oportunidades que ofrece Paraguay, “explorando alianzas público-privadas para desarrollar energía solar y potenciar nuestra matriz energética”.

Con un ambiente político estable, el CEO de la firma internacional, también resaltó que Paraguay cuenta con una gran oportunidad de inversión extranjera, destacando además, la apertura del Gobierno “para hacer negocios que beneficien al país. Con cada reunión de este nivel, iniciamos un proceso de mayor integración al mundo, atrayendo capital que se traduce en desarrollo”.

“Acabo de pasar un tiempo con el presidente Peña para hablar sobre las oportunidades de inversión y comercio. Una recepción muy cálida y sincera por parte del presidente Peña y un debate muy abierto, así que fue esclarecedor y sin duda me ayudó a pensar, que ya sabía, que Paraguay es un buen lugar para hacer negocios”, fueron las expresiones de Bradley.

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