El Ministerio de Desarrollo Social (MDS), emitió un recordatorio dirigido a los más de 350.000 adultos mayores beneficiarios de la pensión universal, para evitar eventuales bloqueos o suspensiones de sus cuentas bancarias por inactividad prolongada.

Desde la cartera social explicaron que los titulares del beneficio deben realizar al menos un movimiento, ya sea extracción parcial, total o cualquier operación habilitada, antes de que se cumplan 60 días sin actividad.

En caso contrario, el sistema financiero puede aplicar bloqueos automáticos como medida de seguridad operativa, lo que podría retrasar la disponibilidad de los fondos.

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La pensión universal para personas adultas mayores constituye uno de los principales programas de transferencia monetaria del Estado paraguayo y representa un componente relevante dentro del gasto social.

El beneficio es acreditado mensualmente a través del sistema bancario, en coordinación con el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y entidades financieras habilitadas, lo que permite canalizar recursos hacia el consumo interno, especialmente en sectores como alimentos, salud y servicios básicos.

El MDS enfatizó además que la cuenta habilitada es de uso exclusivo para el cobro de la pensión, por lo que no debe ser utilizada como cuenta corriente o caja de ahorro para otras operaciones financieras. Esta disposición busca garantizar la trazabilidad del subsidio y el correcto funcionamiento del sistema de pagos.

La institución recordó que cualquier dificultad puede ser consultada a través de sus canales oficiales, incluyendo el sitio web institucional y la línea de atención (0981) 542 817. Asimismo, recomendaron a los beneficiarios mantenerse informados únicamente por medios oficiales para evitar confusiones o intermediaciones indebidas.

Este programa no solo cumple una función social, sino que también dinamiza economías locales, especialmente en zonas rurales y ciudades intermedias, donde el ingreso de la pensión representa una fuente estable de liquidez mensual.

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Christian Kennedy

Director de London Import

En lo que estás haciendo, ¿querés avanzar? No importa cuál sea tu propósito u objetivo final. Esta pregunta va directa para vos, si querés avanzar, sea en tu lugar de trabajo, profesión, o desafío personal.

Si la respuesta es sí, hay una pregunta que tenés que hacerte para ese siguiente paso, porque la mirada que tengas, va a definir qué tanto lo querés realmente.

¿Listo para la pregunta? Bien.

Si mañana tu puesto lo tomara alguien excepcional, ¿qué haría de distinto de manera inmediata desde el día uno a lo que vos hacés hoy? ¿Por qué no hiciste ese cambio todavía? Este concepto es la Hot Shot Rule, popularizada por Kat Cole, CEO de AG1, empresa de suplementos nutricionales. Esta columna, como lo dice su nombre, es para elevarnos en hombros de gigantes, y para entender a los gigantes, hay que saber que no siempre lo fueron. Kat Cole se inició como moza de la cadena Hooters en EE. UU. y comenta que, para poder ver más lejos, ella se hacía esta pregunta. “¿Qué haría un hot shot, un experto?”

Hacerse la pregunta de qué haría un experto en su lugar, reflexionar sobre esa perspectiva, una mirada distinta a la suya, le ayudó a desbloquear suposiciones limitantes y sesgos que la mantenían limitada en algún aspecto.

Ver y entender qué haría otro no es suficiente. Hay que hacerlo. No sólo hacerlo. Hacerlo y dejar evidencia. Comentar a otros sobre ese cambio, generar compromiso con uno mismo, comentar “hey me inspiraste a cambiar”, etc. Algo más, que genere acción, compromiso, orgullo y celebración.

Acá no hay espacios para excusas. ¿A quién querrías engañar? ¿A vos? ¿De qué te serviría? ¿Para justificarte contigo hoy, qué cosa? ¿Hasta cuándo?

La cruda realidad es saludable. Nos muestra limitaciones, obstáculos, negligencias y demás cosas que podamos tener.

Solo sobre la realidad podemos construir sueños. Sueños con alas, que accionan, pisando y traccionando en tierra firme.

Listá y poné esto por escrito.

• Qué haría un experto en el tema.
• Quién es esa persona experta que admiro.
• Qué debo aprender para lograrlo.
• Qué es lo primero que debo cambiar en mi forma de operar.
• Qué requiere el siguiente nivel.
• Qué se pide o se espera de los que ya están donde querés llegar.

Es importante soltar lo seguro, de manera consciente y planeada, para transicionar al siguiente nivel.

Me ha tocado ver gente, que dada la oportunidad, decían que quería avanzar, sin embargo se autolimitaba bajando a la zona de confort, haciendo recurrentemente labores debajo de su nivel esperado. Esa persona sentía que ahí sí hacía las cosas de manera excelente, sin darse cuenta que se estancaba, retrocedía o salía completamente, de la carrera a la que se había anotado.

Está comprobado por estudios psicológicos que, distanciar nuestra mirada de nosotros mismos, desde la perspectiva de un observador, puede mejorar el razonamiento, la creatividad y la toma de decisiones.

Dicho simple, aconsejate como lo harías a una persona que querés y respestás, cómo a un mejor amigo.

Entonces, cada vez que sientas que querés avanzar realmente en algo, volvé a la pregunta: “¿Qué haría alguien sumamente talentoso y capaz si asumiera mi posición hoy?” Elegí una acción, planeala, ejecutala, medila y repetí. Así se construye, escalón por escalón, tu siguiente nivel”.

La llegada de Blas Reguera a la presidencia del Club Cerro Porteño expone un punto en común entre el alto rendimiento deportivo y el mundo corporativo y es que el liderazgo efectivo se construye con método, visión y carácter. Las mismas reglas que ordenan una empresa competitiva -disciplina, estrategia, gestión de equipos y foco en resultados- son las que hoy bajan a la cancha. FOCO presenta un versus que confirma que ganar, en cualquier ámbito, es una cuestión de gestión.

Formado en instituciones internacionales y con experiencia en desarrollo económico, vivienda y proyectos de impacto social, Blas Reguera asumió recientemente la presidencia del Club Cerro Porteño con la lógica de un gestor profesional. El no llegó como un dirigente ocasional, sino como un líder acostumbrado a tomar decisiones complejas, administrar recursos y pensar en el largo plazo.

Su vínculo con el Ciclón también es familiar y simbólico. Es nieto de Blas N. Riquelme, quien presidió el club en 1971, un legado que hoy se combina con una mirada moderna, influida por el mundo empresarial y gremial.

Su desembarco expone un paralelismo cada vez más visible entre liderar una empresa y conducir una institución deportiva. Disciplina, estrategia, trabajo en equipo y tolerancia a la presión son atributos comunes a ambos mundos. Así como un CEO analiza mercados y fortalece procesos, un presidente de club debe gestionar talentos, expectativas y resultados en un entorno de alta exigencia.

1. Disciplina y entrenamiento, la base de todo: Todo CEOs, presidente de gremio o líder empresarial sabe que, así como en el deporte no hay resultados sin entrenamiento, en la empresa no hay crecimiento sin disciplina operativa.

Deporte: nadie compite sin entrenar

Empresa: nadie escala sin procesos y constancia.

2. Estrategia y lectura del rival: Ganar no es solo correr más rápido, sino saber cuándo acelerar y cuándo defenderse.

Deporte: se estudia al rival y se ajusta el plan.

Empresa: se analiza mercado, competencia y contexto.

3. Trabajo en equipo: Los grandes logros, tanto en el deporte como en la empresa, son siempre colectivos.

Deporte: nadie gana solo un campeonato.Empresa: ningún líder crece sin su equipo.

4. Tolerancia a la presión: La presión no se evita; se entrena. Y eso vale igual para una final que para una decisión empresarial.

Deporte: finales, penales, últimos minutos. Empresa: crisis, inflación, cambios regulatorios.

5. Métricas y resultados: Lo que no se mide, no se mejora: en el deporte y en los negocios.”

Deporte: estadísticas, tiempos, posiciones.Empresa: indicadores, KPIs, rentabilidad.

6. Largo plazo vs. resultado inmediato: Los campeonatos se ganan mirando la temporada completa, no solo el próximo partido.

Deporte: formar inferiores vs. ganar un partido.Empresa: invertir vs. solo sobrevivir.

7. Liderazgo: El liderazgo se nota cuando las cosas no salen bien, no cuando todo va a favor.

Deporte: el capitán lidera dentro y fuera de la cancha.Empresa: el líder marca cultura y valores.

Bruno Felix

Profesor de FDC

Linkedin: Bruno Felix

¿Confiaría usted su empresa a alguien obsesionado con su propia imagen? Para muchos inversionistas y miembros de consejos de administración, esta es una pregunta incómoda, pero cada vez más necesaria. Después de todo, el perfil psicológico de quienes lideran grandes corporaciones puede impactar directamente el rumbo de la empresa.

En un estudio reciente publicado en Human Resource Development International, la investigadora Viviane Silva Ribeiro y yo analizamos una cuestión provocadora: ¿afecta el narcisismo de los CEOs la forma en que toman decisiones arriesgadas o poco éticas? Y más aún: ¿la generación a la que pertenecen marca alguna diferencia?

La respuesta breve es: sí, y de manera significativa.

¿El narcisismo corporativo tiene una dimensión generacional?

Nuestro punto de partida fue investigar a CEOs de dos generaciones distintas: los Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) y los ejecutivos de la Generación X (nacidos entre 1965 y 1980). La muestra incluyó a 1.070 CEOs de empresas que cotizan en el S&P 1500, un índice que reúne a las mayores compañías de Estados Unidos.

Para medir el grado de narcisismo, utilizamos indicadores públicos y objetivos, como el tamaño de la fotografía del CEO en el informe anual de la empresa (sí, ¡eso importa!) y la diferencia entre la remuneración del CEO y la de los demás ejecutivos de la alta dirección. Cruzamos estos datos con señales de riesgo financiero (como elevados niveles de inversión en adquisiciones) y con prácticas contables cuestionables (como la manipulación de gastos).

¿Qué encontramos? Los resultados fueron claros: los CEOs de la Generación X presentaron niveles significativamente más altos de narcisismo que los Baby Boomers. Y este narcisismo no es solo una cuestión de vanidad; tiene efectos prácticos.

Entre los líderes de la Generación X, el narcisismo estuvo directamente asociado con una mayor propensión a asumir riesgos elevados; y un mayor involucramiento en conductas éticamente cuestionables.

En cambio, entre los Baby Boomers, este mismo rasgo de personalidad tuvo un impacto mucho menor, casi neutro. La generación parece actuar como un freno psicológico, quizá debido a valores más colectivistas o a un mayor respeto por las instituciones.

¿Qué nos enseña esto sobre el liderazgo? Este hallazgo refuerza una idea poderosa: la generación de un líder moldea la manera en que expresa sus rasgos personales en el entorno laboral. No basta con saber que un CEO es narcisista; es necesario comprender cómo ese narcisismo se manifiesta según la generación a la que pertenece.

En la práctica, esto sugiere que los programas de desarrollo de liderazgo, los procesos de sucesión y las decisiones de contratación en la alta dirección deben considerar no solo la personalidad, sino también el contexto generacional de quien lidera. Un rasgo que puede resultar peligroso en un líder más joven tal vez se exprese de forma más contenida en otro más experimentado, o viceversa.

Por ello, es fundamental que los consejos de administración y las áreas de recursos humanos no ignoren el factor generacional al analizar perfiles de liderazgo. Saber identificar los riesgos que determinados rasgos pueden representar, según la edad, la trayectoria y la generación del líder, puede marcar la diferencia entre una decisión audaz y una catástrofe anunciada.

Referencia del estudio

Felix, B. & Ribeiro, V. S. (2025). Generational differences in the impact of CEO narcissism on risk-taking and questionable behaviors. Human Resource Development International. https://doi.org/10.1080/13678868.2025.2537166