Ron Carucci

Muchos de los escándalos corporativos en años recientes –piense en Volkswagen o Wells Fargo– han sido casos de deshonestidad a gran escala. Es difícil imaginar cómo las mentiras y el engaño permearon en esas organizaciones.

A través de un estudio longitudinal de 15 años, mi equipo se lanzó a entender qué factores sistémicos podrían influir para que las personas dentro de las organizaciones distorsionen o se escondan la verdad entre sí. Nuestra investigación brindó cuatro factores –no rasgos individuales de carácter, sino problemas organizacionales– que juegan un rol. Mejorarlos puede hacer que su compañía sea más honesta y ayudarlo a evitar los desastres financieros y de reputación que puede provocar la deshonestidad.

Los cuatro factores son:

Encontramos que, cuando los empleados perciben duplicidad entre la identidad planteada por la organización y sus acciones, es 2,38 veces más probable que retengan o distorsionen información verdadera.

Nuestros modelos estadísticos revelaron que incluso un incremento del 10% en la claridad estratégica, entendida como el entendimiento correcto y compartido de las aspiraciones estratégicas de la empresa por parte de los empleados y el mercado, puede mejorar la veracidad del comportamiento en un 5%.

Encontramos que, cuando los procesos de una organización para medir las contribuciones de los empleados se perciben como injustos, es 3,77 veces más probable que las personas retengan o distorsionen información.

Por ejemplo, las personas podrían sentirse obligadas a embellecer sus logros y ocultar o inventar excusas para sus fracasos. Investigaciones recientes confirman que la comparación injusta entre empleados lleva directamente a comportamiento poco ético.

Nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 20% en la consistencia del manejo del desempeño, reflejada por la creencia de los empleados de que sus contribuciones han sido justamente evaluadas a partir de estándares conocidos, puede mejorar la veracidad del comportamiento un 12%.

Cuando no hay procesos efectivos para reunir a los tomadores de decisiones en conversaciones honestas acerca de temas difíciles, se obliga a enterrar la verdad. Encontramos que cuando falta gobernanza efectiva, las organizaciones muestran 3,03 veces más probabilidades de tener personas que retengan o distorsionen información.

Nuestros modelos estadísticos señalan que incluso una mejora del 23% en la efectividad de la gobernanza, reflejada en una amplia comprensión de cómo y quién toma decisiones, se traduce en una mejora del 10% en los comportamientos veraces.

Para mejorar su desempeño, asegure que las reuniones tengan derechos de decisión claros, y establezca la expectativa de que los participantes sean honestos, especialmente con malas noticias o ideas divergentes.

Los silos no sólo son molestos para trabajar. Cuando la rivalidad interfuncional o los conflictos malsanos se quedan sin atender, es 5,82 veces más probable que una organización tenga personas que retengan o distorsionen información.

Por el contrario, en nuestro estudio un aumento del 25% en la colaboración interdepartamental llevó a una mejora del 17% en la veracidad de los comportamientos.

Las relaciones interfuncionales deben estar enfocadas en crear valor para la organización, con acuerdos a nivel de servicios, que definan lo que construye cada función y los procesos integrados que permiten intercambiar retroalimentación honesta.

Ya que estos factores son acumulativos, una organización que padezca los cuatro tiene 15 veces más probabilidades de terminar en una catástrofe de integridad que la que no muestra ninguno. Al atender estos cuatro problemas puede hacer mucho más probable que su compañía establezca una cultura de honestidad.

(Ron Carucci es cofundador y socio directivo en Navalent y coautor de “Rising to Power”).