Eric J. Mcnulty y Leonard Marcus

Cuando las compañías se encuentran manejando las consecuencias de una crisis, la primera pregunta que normalmente plantean las personas es “¿dónde estaban los altos directivos?”. Cuando el problema involucra a un ejecutivo de alto nivel, esta se acompaña rápidamente de “¿dónde estaba la junta directiva?”.

Idealmente, cada año las juntas directivas deberían dedicar algo de tiempo a comprender y prepararse para las grandes amenazas que enfrenta el negocio. Sin embargo, considerando que la mayoría de sus agendas ya están más repletas que un vagón de metro en hora pico, la preparación para crisis tiende a no recibir mucha atención. A menudo es sólo después del hecho cuando la junta se consume con las repercusiones que pudo haber reducido, que repentinamente el prepararse para las crisis se vuelve importante.

Dividimos las crisis en dos fases: El evento en sí, y la respuesta. La mayoría de las partes interesadas – consumidores, inversionistas, empleados – muestran empatía cuando una empresa es golpeada por un desastre difícil de evitar. Son menos indulgentes si la respuesta de la compañía es mala o resultado del pánico, si se ignoraron medidas que pudieron tomarse de antemano para mitigar los efectos o si el liderazgo le resta importancia al impacto de la situación. Hay poca paciencia y simpatía para un desastre prevenible dentro del desastre.

Para reducir los efectos colaterales tóxicos, los directivos y las juntas deberían trabajar en dos estrategias: La primera es asegurarse de que la compañía esté preparada para manejar las amenazas probables, la segunda consiste que la propia junta se prepare para actuar, en caso de ser necesario.

Durante más de siete años hemos trabajado en liderazgo ante crisis con Schlumberger, la compañía global de servicios energéticos. Considerando su sector y alcance global, la compañía enfrenta un amplio rango de amenazas, incluyendo accidentes industriales, agitación geopolítica, protestas y ataques terroristas. Hemos ayudado a la compañía a desarrollar un encuadre respaldado por la junta directiva respecto al liderazgo y manejo de crisis que ahora permea en la cultura.

En la raíz del programa está un fundamental compromiso corporativo con la salud, seguridad y funciones ambientales de la compañía. La siguiente capa consiste en tener equipos bien entrenados para el manejo de emergencias a nivel local, complementados con equipos regionales y corporativos de manejo de crisis para incidentes que no puedan resolverse localmente. Estos equipos instruyen a los directivos acerca de los riesgos que enfrentan, al igual que los pasos para mitigarlos y, de ser necesario, responder. Esta estructura multinivel motiva a evitar riesgos y minimiza el impacto cuando algo sale mal.

Sin embargo, ningún sistema preventivo es perfecto. De ahí nuestra segunda recomendación: Adoptar una variación del sistema estratégico-táctico-operacional de respuesta a crisis utilizado por los servicios de emergencia del Reino Unido. Cada respuesta ante incidentes se adjudica a un comandante estratégico, un comandante táctico y tantos comandantes operativos como sea necesario. En el entorno corporativo, el equipo de manejo de crisis se encarga de la estrategia, con un enlace con la junta directiva en el equipo y otro miembro de la junta en el grupo táctico (cada uno con suplentes). Asumir estos roles de antemano permite que la junta directiva y el equipo de manejo de crisis construyan familiaridad y confianza.

En general, las juntas directivas no deberían involucrarse directamente en la mayoría de las crisis. Sin embargo, sus integrantes representan a los accionistas y deben estar preparados para intervenir de ser necesario. En nuestro mundo turbulento, cualquier junta que no le esté poniendo atención al manejo de crisis está cortejando el desastre.

(Eric J. McNulty es director asociado de la National Preparedness Leadership Initiative de Harvard, de la que Leonard Marcus es codirector fundador. Son coautores de “You’re It: Crisis, Change, and How to Lead When it Matters Most”).