JAMES HARTER

Muchos CEOs y jefes de recursos humanos enlistan el “cambio de cultura” como prioridad, sin embargo muchos ignoran el factor más importante para construir la cultura que quieren: los gerentes.

Muy a menudo, los propios gerentes en los que las organizaciones confían para crear mejores culturas están infelices y desmotivados en el trabajo. La gerencia realmente no es una gran experiencia para la mayoría de las personas: los gerentes reportan más estrés y agotamiento, peor desequilibrio entre vida y trabajo y menor bienestar físico que los contribuidores individuales en los equipos a los dirigen. Aproximadamente dos tercios de los gerentes no están comprometidos o incluso están activamente desinteresados de su labor y lugar de trabajo. Menos del 30% de los gerentes están convencidos de que alguien en el trabajo los alienta a desarrollarse. De acuerdo con las personas que reciben entrenamiento de desarrollo gerencial, los programas en marcha no funcionan.

Cambiar el cómo su compañía entrena y apoya a los gerentes, y reposicionarlos como instructores, es esencial para ayudarlos a cambiar la cultura. La transición de jefe a instructor significa esperar que los gerentes hagan mucho más que dar órdenes y delegar labores. Un rol primario es el de desarrollar estrellas a través de la definición colaborativa de metas, instrucción orientada a futuro y responsabilidad orientada a logros.

AUDITORÍA ANUAL

Mover a sus gerentes de jefes a instructores incrementa el compromiso de los empleados y mejora el desempeño. También es esencial para el alineamiento con una cambiante fuerza laboral que ya no quiere o le responde a un tradicional jefe vertical.

La experiencia de los empleados empieza con las primeras impresiones de los solicitantes de empleo respecto a su organización –el cómo perciben su cultura y marca– y luego cómo su travesía, desde la inducción hasta el desarrollo y eventualmente la salida, valida esas impresiones. Los altos ejecutivos necesitan estar alineados, ser consistentes y comprometidos con el propósito y la marca.

Todos los programas y comunicaciones –incluyendo prácticas de capital humano, manejo del desempeño, valores, rituales y estructuras de equipos– necesitan auditarse en cuanto a su alineamiento y consistencia con el propósito y marca de su organización. Recomendamos realizar anualmente esta auditoría.

Sus gerentes y supervisores en las líneas del frente necesitan tener trabajos en los que sientan que se están desarrollando continuamente. Los gerentes y líderes de equipo necesitan tener conversaciones de instrucción con sus propios directivos.

CONVENCIDOS

Usar múltiples modos de aprendizaje –incluyendo experiencias constantes de e-learning que impulsen los conceptos fundacionales del coaching– puede ayudarlo a llegarle a sus gerentes cualesquiera sean sus habilidades singulares. La clase correcta de “empujoncitos” gerenciales son aquellos que aprovechan las tendencias innatas de cada gerente, resultando en acciones que no parezcan preprogramadas o falsas. Los grandes directivos también ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas a las que dirigen.

¿Cómo saber si su actual programa de desarrollo gerencial está cumpliendo las necesidades de sus gerentes? Pregúnteles. Los gerentes deberían estar fuertemente convencidos de que todas las herramientas los inspiran, cambian el cómo dirigen, pueden aplicarse fácilmente y han mejorado su desempeño.

Los gerentes en todos los niveles necesitan una misión y propósito bien definido que todos puedan relacionar fácilmente con el trabajo que realizan. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente. Además, requieren instrucción y responsabilidad continua, de forma que puedan observar su propio progreso y potencial. Cuando ellos mismos están comprometidos, los gerentes tenderán mucho más a inspirar colaboración integral e intergrupal en sus empleados.

(James Harter es científico en jefe sobre administración y bienestar de lugares de trabajo en Gallup).