Deborah Grayson Riegel

La retroalimentación es una parte cotidiana de mi trabajo como instructora ejecutiva. Una pieza de retroalimentación que los ejecutivos a los que entreno reciben una y otra vez de parte de sus subordinados directos es: “No nos dan la suficiente retroalimentación útil”.

Cuando le pregunto a estos subordinados directos acerca del impacto que esto tiene en ellos encuentro que, al no entender por qué están recibiendo tan poca retroalimentación, suelen plantear sus propias explicaciones. He aquí tres de las historias más comunes que los empleados se cuentan a sí mismos acerca de lo que está pensando su directivo cuando ellos no reciben la suficiente retroalimentación útil, el por qué estas historias son un problema y lo que usted como gerente puede hacer al respecto:

1. “Mientras no le esté creando problemas a mi jefe, estoy bien”.

* Por qué esto es un problema: Si la referencia de un desempeño satisfactorio es “no ser un empleado problemático”, entonces su referencia es demasiado baja. Comunicar esta mentalidad (implícita o explícitamente) probablemente evitará que los empleados le planteen temas importantes.

* Qué hacer en lugar de ello: Deje que sus empleados sepan exactamente qué es lo que usted aprecia y valora cuando ellos cumplen o superan sus expectativas, y también comparta qué es lo que podrían hacer de forma distinta cuando se quedan cortos. También infórmeles qué es lo que constituye “problemas” inaceptables (como llegar tarde repetidamente) y lo que son “problemas” aceptables (como la dificultad para obtener un recurso).

2. “Mi jefe no cree que yo pueda tomar bien la retroalimentación”.

* Por qué esto es un problema: Si usted no está dando retroalimentación porque teme que no será bien recibida, entonces está quedando corto en tres aspectos: Primero, no está ayudando a su subordinado directo a tener más impacto. Segundo, no está modelando un comportamiento de responsabilidad. Y tercero, podría estar contribuyendo a una carencia de seguridad psicológica -la creencia de que no será castigado cuando cometa un error- al no crear la oportunidad de que sus subordinados directos experimenten apoyo.

* Qué hacer en lugar de ello: Si no está brindando retroalimentación porque asume o teme que su colega no la recibirá bien, pregúntese a sí mismo, “¿en qué evidencia concreta estoy basando esa suposición?” Si la lista incluye comportamientos como, “frecuentemente pregunta ‘¿me van a despedir por esto?’ cuando le señalo la preocupación de un cliente, entonces su reticencia podría estar justificada y necesitará atenderla. Sin embargo, si no tiene evidencia convincente, dele a su empleado la retroalimentación que anhela.

3. “Mi jefe no cree que yo pueda cambiar”.

* Por qué esto es un problema: Si usted realmente cree que su empleado no puede cambiar, no le ofrecerá los recursos u oportunidades para hacerlo. Esto confirmará su idea, pero a costa del éxito y futura trayectoria laboral de la otra persona.

* Qué hacer en lugar de ello: Adopte una mentalidad de crecimiento, para su empleado y para usted. Si lo hace, ofrecerá más retroalimentación, porque cree que ella la recibirá y estará a la altura del desafío. Además, si asume una mentalidad de crecimiento para usted mismo, estará más cómodo al dar retroalimentación, porque usted confiará en darle la bienvenida al desafío.

(Deborah Grayson Riegel es una directora en The Boda Group y enseña comunicación gerencial en la Wharton School of Business de la University of Pennsylvania).