Nathan Furr, Didier Rouillard y Andrew Shipilov

La transformación digital que se inicia en la oficina del CEO suele convertirse en un megaproyecto del que todos deben ser parte. El problema con esto es que los megaproyectos tardan mucho tiempo en dar resultados, y para cuando lo hacen, lo que brindan podría ser obsoleto. Mientras tanto, en las líneas del frente, los gerentes reales necesitan algo que puedan usar hoy para defender a la empresa.

Si usted no cree que esto esté sucediendo en su organización, piénselo de nuevo. Podría simplemente no saber lo que hace su personal. Los gerentes de línea inteligentes aprovechan el predominante modelo de negocio del software como servicio para financiar proyectos fantasma de tecnologías de la información a través de los gastos operativos, en lugar de usar el presupuesto capital, lo que de hecho los esconde del área central de TI. Hemos visto que los ejecutivos recurren a sus tarjetas de crédito personales para pagar las cuentas.

En algunos casos, cuando estas soluciones fantasma de TI salen a la luz, el jefe de sistemas de información las cancelará por completo, ocasionalmente detonando la salida anticipada de los frustrados ejecutivos de la unidad de negocios involucrada.

En ocasiones el cancelarlos podría ser una respuesta apropiada, pero también hemos visto al área de TI adoptar un enfoque más abierto y trabajar exitosamente con la unidad rebelde para ayudar a proteger datos, estandarizar las interfases de aplicación-programación y eventualmente ensamblar soluciones que combinen servicios internos y externos.

En general, tendemos hacia el segundo enfoque. Nuestra experiencia aconsejando e investigando compañías que enfrentan desafíos de transformación digital sugiere que aplicar las siguientes dos reglas ayudará a los jefes de sistemas de información a anticipar y manejar los proyectos fantasma de TI:

1. Identificar dónde necesitan ser los mejores: Y después dejar que los líderes de las líneas de negocio decidan si subcontratar o desarrollar internamente las soluciones que necesitan. Esto pudiera resultar en una función dividida de TI, donde una unidad central de TI administra los proyectos estructurales consolidados, mientras que un equipo ágil maneja los aspectos digitales y de innovación, compitiendo con proveedores externos para darle servicio a las unidades de negocio. Este enfoque flexible debería ayudar a reducir el número de desagradables sorpresas de TI.

2. Comenzar en pequeño y mantenerse fuera de la caja. Los jefes de sistemas de información (CIOs) suelen estar tentados a recurrir a soluciones totales de parte de grandes proveedores, pero esto usualmente significa que terminan perdiendo el tren.

En muchas industrias, los mejores proveedores de soluciones de TI están enfocados en un problema específico. Recomendamos que los CIOs asuman un enfoque similar: Tratar de resolver rápidamente problemas específicos al trabajar con vendedores especializados. En esta forma usted preserva su capacidad de usar nuevas y mejores soluciones conforme estas se materialicen.

Aplicar estas reglas transformará la parte externa de la función de TI, de ser el propietario y controlador del desarrollo de soluciones a convertirse en el “orquestador” de un ecosistema de proveedores (incluyéndose a sí misma). Ciertamente esto añade algo de caos, pero a comparación de forzar despliegues de soluciones multianuales que realmente no le sirven bien al negocio en la actualidad, esta podría ser la mejor opción para las necesidades empresariales inmediatas.

En este nuevo rol como “orquestador”, TI se convierte en socio e instructor para las líneas de negocio, ayudándolas a seleccionar proveedores, a diseñar apropiadamente las APIs y asegurar un nivel adecuado de seguridad.

(Nathan Furr es profesor asistente de estrategia en el INSEAD, donde Andrew Shipilov es profesor de administración internacional. Didier Rouillard es el vicepresidente corporativo de Quadient).