Craig Chappelow y Cindy Mccauley

De acuerdo con un reciente artículo de portada en Harvard Business Review, raramente es útil darle retroalimentación a los colegas. Los autores argumentan que la crítica constructiva no ayudará a las personas a alcanzar la excelencia y que, cuando se destacan las deficiencias de alguien, de hecho afecta su aprendizaje. Señalan que los gerentes deberían alentar a los empleados a preocuparse menos por sus debilidades y en lugar de ello enfocarse en sus fortalezas.

Nuestra investigación y experiencia en el Center for Creative Leadership, o CCL, nos llevó a una conclusión diferente: la retroalimentación –tanto positiva como negativa– es esencial para ayudar a los directivos a elevar sus mejores cualidades y atender las peores, de forma que puedan sobresalir como líderes.

En el artículo hay muchas ideas con las que concordamos: la retroalimentación brusca no ayuda a las personas a prosperar y mejorar; la retroalimentación positiva es muy importante para el aprendizaje y decirle a alguien cómo resolver un problema suele ser el enfoque equivocado. Sin embargo, estamos en desacuerdo con otros puntos:

Cierto, la retroalimentación nunca es puramente objetiva. Sin embargo, para una líder, el saber cómo los demás la perciben y experimentan es increíblemente valioso, ya que esas personas deciden basadas en sus percepciones –decisiones sobre con quién cooperar, en quién confiar, a quién escuchar, respaldar y promover.

La investigación indica que quienes reciben retroalimentación y obtuvieron calificaciones desfavorables tienden a mejorar su desempeño más que otros. Además, en el trabajo del CCL, encontramos que los ejecutivos exitosos consideran a toda clase de eventos potencialmente amenazantes (como malos jefes, o ser descendidos) como impulsores clave de su desarrollo.

Nuestro trabajo ha mostrado que ignorar las propias debilidades es uno de los mayores culpables del descarrilamiento individual en las organizaciones.

Esto presupone que todos ya son buenos en las cosas adecuadas. La investigación de nuestra colega Jean Leslie demuestra que los líderes tienen sus mayores debilidades en las cuatro habilidades más importantes para el futuro liderazgo: inspirar compromiso, encabezar a los empleados, planeación estratégica y administración del cambio.

En lugar de alentar a las personas a evitar la retroalimentación negativa, deberíamos enfocarnos en cómo ofrecerla en formas que minimicen la respuesta a esta como si fuera una amenaza. En CCL, enseñamos un enfoque para dar retroalimentación, llamado Situación-Comportamiento-Impacto, para atender tanto las fortalezas como las debilidades en una forma clara, específica, profesional y cuidadosa.

He aquí un ejemplo: “esta mañana, en nuestra reunión del equipo, cuando estábamos discutiendo estrategias para financiar la nueva iniciativa, interrumpiste a Jessica cuando estaba hablando y dijiste ‘esa idea nunca funcionará’ antes de que ella tuviera la oportunidad de terminar. Esto me dejo sintiéndome decepcionado de que no puede escuchar más de ella, y me intimidó acerca de compartir mis ideas con el grupo”.

Dicha retroalimentación no juzga, no generaliza y no analiza las razones de que el individuo se haya comportado en esa forma. Como resultado, tiene más probabilidades de ser escuchada y analizada, en lugar de que la rechacen poniéndose a la defensiva.

Invitamos a las organizaciones, directivos y empleados a reconocer y aprovechar las fortalezas, pero si ignoran las debilidades lo hacen bajo su propio riesgo.

(Craig Chappelow es facilitador de soluciones de liderazgo en el Center for Creative Leadership - Americas, donde Cindy McCauley es una académica senior).