Hjalmar Gislason

Como jefe de una startup (empresa emergente) trato de asegurar que todos en mi equipo entiendan lo que la compañía trata de lograr. También intento que escuchemos, consideremos e incorporemos ideas de todos, y que actuemos rápidamente para resolver problemas. Por ello, tenemos muchas conversaciones grupales. Discutimos nuestra misión, metas y los pasos necesarios para alcanzarlas. Cada vez busco nuevas formas de decir las cosas. En pocas palabras, me comunico de más.

Pero ¿en qué punto me comunico demasiado? ¿Cuándo debería detenerme? La respuesta no es simple. HBR ha informado sobre quejas acerca de la clase de jefe que “se comunica de más con todos los participantes del proyecto”, creando “una gran pérdida de tiempo”. Sin embargo, algunas investigaciones de Harvard encontraron que la “comunicación persistente y redundante” de los directivos ayuda a completar rápidamente los proyectos.

Para mantenerme en la línea, he desarrollado reglas a seguir yo mismo, orientadas a mitigar las desventajas del exceso de comunicación (incluyendo tiempo desperdiciado y pérdida de productividad), mientras me comunico con frecuencia para eliminar cualquier obstáculo en nuestro camino.

1. Hágala de ida y vuelta: Cuando usted trata de comunicar su visión, es fácil caer en la perorata. Tiene tanto qué decir, hay tantos pensamientos en su mente, que se deja llevar, y ya que es “el jefe” los demás miembros del equipo podrían sentir un deber de escuchar y asentir. Por lo tanto, los líderes deberían asegurarse de escuchar tanto como hablan —e incluso más.

2. Nunca interrumpa “la zona”: cuando sus empleados estén ocupados, no inicie conversaciones con ellos. A menos que sea una emergencia, no debería sacarlos de “la zona” en la que están enfocados con tareas cruciales. Asegúrese de que existan los suficientes períodos de trabajo ininterrumpido para que las personas puedan lograr esa concentración. El momento ideal para las conversaciones es en el inicio de una sesión de trabajo o cerca del final del día.

3. Reuniones individuales cada mes: Para asegurar que las ideas y preocupaciones sean planteadas, cada miembro del equipo debería tener mensualmente una sesión individual con un líder. Los miembros del equipo pueden discutir cualquier cosa en estas reuniones. Para que no se contengan, les pido a los empleados que mencionen al menos un “mal” tema del cual hablar.

4. Más allá de la política de puertas abiertas: Espero que todos los líderes y directivos acepten que cualquier miembro del equipo discuta problemas grandes o pequeños. Sin embargo, como muchos expertos han escrito, el simplemente anunciar que tiene una política de puertas abiertas no es suficiente. Muéstrele a los empleados que cuando le planteen preocupaciones, usted actuará al respecto. Después de que se mencione una preocupación, déle seguimiento. Monitoree el progreso, identifique obstáculos e impulse el esfuerzo hacia adelante. Entre más lo haga, más personas verán el valor práctico de plantear un tema y verán todo lo que puede lograrse con la comunicación en la que usted se está involucrando.

Con todos estos esfuerzos en marcha, y una atmósfera de seguridad psicológica, será mucho más probable que haga un buen trabajo para comunicarse con frecuencia sin molestar a su equipo.

(Hjalmar Gislason es fundador y CEO de GRID).