El chef Massimo Bottura desafió los convencionalismos en 1995, cuando abrió su restaurante, Osteria Francescana, en Modena, Italia, y comenzó a servir platillos italianos radicalmente reinventados, en una cultura que premiaba la tradición. Su atrevimiento demostró no ser una llamarada.

En el 2016, dos décadas después de (apenas) sobrevivir a la ira de los locales, para convertirse en un destino con tres estrellas Michelin, Osteria obtuvo el primer lugar en la lista de los 50 mejores restaurantes del mundo. Y acaba de ser nombrada nuevamente como Nº 1.

Lo que parecía un movimiento riesgoso en ese momento –rebelarse en contra de amadas recetas– convirtió a Bottura en estrella. Ese éxito pudo generar complacencia, y eventualmente fracaso.

En lugar de ello, el éxito sentó las bases de una mayor innovación. El restaurante de Bottura tiene dos grandes lecciones para las organizaciones alrededor del mundo que quieren mantener su ventaja creativa.

Las organizaciones innovadoras no se preocupan respecto a cómo mantener la excelencia, tanto como sobre la forma de encontrar nueva excelencia. En Osteria Francescana, los platillos se cocinan a la perfección, pero las recetas nunca están completamente consolidadas. Bottura espera que sus alimentos evolucionen con el tiempo.

Considere la especialidad de la casa “Le cinque stagionature del Parmigiano-Reggiano in diverse consistenze e temperature,” o “las cinco diferentes edades del Parmigiano-Reggiano en cinco diferentes texturas y temperaturas.” La idea se le ocurrió a Bottura hace 20 años como un experimento con diferentes texturas y temperaturas. Inicialmente, visualizó “tres diferentes edades”. Sin embargo, “tres” se convirtió en “cuatro”, y con el tiempo, en “cinco”.

El platillo celebra lo que el “stagionature,” o envejecimiento, le provoca a una rueda de Parmigiano. El queso de 24 meses de añejamiento es convertido en un soufflé caliente; el de 30 meses es convertido en una salsa tibia; el de 36 meses se convierte en una espuma fría; el de 40 meses se vuelve crujiente, y el de 50 meses se transforma en una espuma ligera a la que el equipo de cocina conoce como “aire”.

Al explorar los fundamentos de cómo se comporta el queso, Bottura creó un platillo tan dinámico como delicioso.

Bottura mantiene involucrado a su equipo abriendo sus mentes al potencial de pensamiento creativo y de juego. Por ejemplo, algunas veces le pide a su equipo crear platillos basados en una pieza de música, una pintura o un poema.

“Había estado aquí sólo durante un par de meses, y me estaba acostumbrando al estilo [de Bottura],” me dijo la canadiense Jessica Rosval, chef de estación, cuando visité el restaurant: “Entró a la cocina un día y dijo, ‘OK, todos, nuevo proyecto para hoy: la canción Take a walk on the wild side, de Lou Reed. Todos hagan un platillo’ y yo estaba de, ‘¿Dónde inicio siquiera?’”.

Al constantemente desafiar a equipo y pedirles que vean los platillos con perspectivas frescas, Bottura asegura que sus empleados sean capaces de abrazar lo nuevo y expandir sus habilidades.

Cuando el crecimiento se convierte en la meta de todos en la organización, la complacencia no tiene tiempo de enraizar y las ideas radicales pueden emerger una y otra vez.

(Francesca Gino es una científica conductual y ocupa la cátedra Tandon family de administración de negocios en la Harvard Business School).