HEIDI K. GARDNER Y MARK MORTENSEN
Actualmente pocas personastienen el lujo de trabajar en un solo proyecto a la vez; la mayoríade nosotros estamos equilibrando las demandas simultáneas de muchosequipos.
Para algunos, ser exigidos endiferentes proyectos es estresante y puede afectar la productividad.A menos que planee y negocie cuidadosamente su contribución a cadaequipo, podría terminar haciendo labores repetitivas en lugar deavanzar en su propio desarrollo.
¿Cómo puede manejar sutiempo, estrés y desarrollo si está en múltiples equipos?Comience con algo de planeación previa y siga algunas reglassimples:
PRIORIZANDO Y SECUENCIANDO SUTRABAJO
-Vea la película completa:
Enfocarse únicamente en eltrabajo del día lo pondrá en modo reactivo y de bombero. Agendeuna revisión regular del estatus de todos sus proyectos para anotaravances. Al identificar proactivamente momentos de presión en losque múltiples proyectos tienen alta demanda, podrá manejar demejor forma su tiempo y definir expectativas,
-Secuencie estratégicamente:
Elija una tarea y enfóquese enella intensamente, en lugar de hacer malabares. Comience con latarea que requiera la mayor concentración y dele su absolutaatención. Decida sobre una serie de resultados que debe lograr yaténgase inmisericordemente a ellos. La investigación muestra quela atención residual –pensamientos que quedaron atrás, de unproyecto del que está en transición– ocupa valioso espaciomental, de forma que entre menos cambios haga a lo largo del día,mejor.
-Protéjase:
Cuando está enfocado en unatarea de alta prioridad, cómprese un escape mental de intrusionesinnecesarias. Por ejemplo, puede poner una respuesta automáticaen su correo electrónico, diciéndole a las personas que no estarárevisando mensajes hasta cierta hora del día.
-Documente y comunique el progreso:
Ver impulso ayuda a sus líderes de equipo a sentirse empoderadosy en control. Sea directo cuando surjan problemas. Entre más prontodiga “Tengo un conflicto y podría enfrentar problemas paraentregar el 100%”, más confiarán los líderes en usted.
OPTIMIZANDO SU DESARROLLO
-Conózcase a usted mismo:
Una gran ventaja de estar en múltiples equipos es lainterrumpida exposición ante expertos en diferentes áreas, lo quereduce tanto su oportunidad de aprender de ellos como su habilidadde generar una buena impresión. Necesita responsabilizarse de susmetas de desempeño y de sus avances hacia ellas. Descubra ante quéotra persona del equipo quiere mostrarse y hacer explícitas susmetas de desarrollo.
-Oblíguese a usted mismo:
Después de identificar sus metas de desarrollo, bloquee tiempopara el aprendizaje como tal. Considerando las limitaciones,necesitará tiempo para reflexionar e integrar nueva información, ypara asegurarse de que los miembros del equipo perciban la reflexióncomo “trabajo real”.
A lo largo del mundo, estar en múltiples equipos se haconvertido en una forma de vida. Como alguien que trabaja en variosequipos a la vez, puede manejar las ventajas y dificultades detrabajar en una organización altamente comprometida y cosecharusted algunos de los beneficios.
(Heidi K. Gardner es integrante distinguida del Center on theLegal Profession y directora académica del Accelerated LeadershipProgram en la Harvard Law School. Mark Mortensen es profesorasociado y director de la Organizational Behavior Area en elInsead).