RON CARUCCI

Las reuniones son notoriamente una de las realidades más insufribles de la vida organizacional. Las compañías estadounidenses gastan en ellas más de 37 mil millones de dólares al año. Los empleados de las compañías norteamericanas pasan en estas más de un tercio de su tiempo, y el 71 por ciento de los directivos de alto nivel las considera improductivas.

Las reuniones son productivas y significativas cuando los participantes tienen una razón clara para estar ahí, y cuentan con una contribución para aportar y avanzar juntos en las prioridades estratégicas.

Cualquier reunión debería estar diseñada y vinculada a un plan de gobernanza más amplio. Sin embargo, muchas veces están desconectadas de la distribución intencional de los derechos de decisión, recursos y prioridades a lo largo de la organización, lo que las vuelve innecesarias.

Las reuniones que no son parte de una gobernanza específica asumen dos patologías destructivas: Se convierten en juntas como fuente de poder o juntas como cuello de botella.

Cuando las reuniones se vuelven una fuente de poder, estar a cargo o ser incluido implica niveles desproporcionados de influencia y estatus. Las personas justifican su presencia con largas presentaciones, que la mayoría de los asistentes consideran aburridas e irrelevantes.

Cuando la reunión se convierte en un cuello de botella, las decisiones o recursos pasan a través de personas que probablemente tienen poco qué contribuir, pero que usualmente “siempre han estado involucradas”.

Sin embargo, estos son solo síntomas. El problema subyacente es mala gobernanza. Para corregir estos temas en su organización establezca los siguientes tres elementos:

1. Un mandato claramente articulado con derechos de decisión definidos.

Sin importar el tipo de reunión, el ámbito debe estar claramente definido y limitado a algunas áreas clave. Puede crear estatutos de cada nivel, de forma que cada equipo conozca el área en que puede ejecutar libremente. La estrategia y las prioridades, por ejemplo, podrían quedar ubicadas en el equipo ejecutivo.

Los equipos de las unidades de negocio podrían enfocarse en el talento, la segmentación de clientes y el marketing. Con estas responsabilidades definidas, puede crear agendas de reunión enfocadas en lo que cada uno de ustedes necesita hacer.

2. Una cadencia sincronizada.

Podría parecer obvio, pero la frecuencia y tiempo dedicado a una junta debe ser proporcional con su estatuto y derechos de decisión. Los equipos y fuerzas de tarea que dirigen prioridades de corto plazo necesitarán reunirse con mayor frecuencia, y durante menos tiempo, mientras que los enfocados en prioridades de largo plazo deberían reunirse menos a menudo, pero durar más tiempo.

3. Las medidas y composición adecuada.

Muchas veces, los líderes dejan que la jerarquía defina quién asiste a una reunión; si es un subordinado directo del líder que la convoca, asiste. Esto hace que todos se sientan obligados a llevar algo qué decir, y así es como las juntas involucionan hacia inútiles actualizaciones de situación.

Solo aquellos con algo específico a contribuir –pericia, autoridad sobre los recursos, responsabilidad de la ejecución– deberían ser incluidos.

En mi experiencia, que las reuniones no sean efectivas suele ser un indicador de que no deberían realizarse. Para probarlo, le pregunto a los equipos: “Si dejaran de reunirse, ¿a quién además de ustedes le importaría?”. Si se les dificulta replicar, ahí tienen la respuesta.

(Ron Carucci es cofundador y socio directivo en Navalent).