SCOTT GREGORY

La prensa popular está repleta de ejemplos de malos líderes en el gobierno, la academia y lasempresas. Son incompetentes, malportados o vociferantes, muchas veces cumpliendo con el tipo de sociópata. Aun así, la forma más común de un mal liderazgo raramente surge en la literatura empresarial o de liderazgo de la actualidad: el liderazgo ausente.

Los líderes ausentes son personas en roles de liderazgo que están psicológicamente ausentes de ellos. Fueron promovidas hacia la gerencia, y disfrutan los privilegios y recompensas de un rol de liderazgo, pero evitan un involucramiento significativo con sus equipos.

Tener un jefe que lo deje hacer lo que quiera podría sonar ideal. Sin embargo, una encuesta del 2015 con1.000 adultos trabajadores mostró que ocho de las principales nueve quejas acerca de los líderes se referían a comportamientos de ausencia; los empleados estaban más preocupados por lo que susjefes no hicieron. Claramente, desde la perspectiva del empleado, elliderazgo ausente es un problema significativo.

El liderazgo ausente reduce lasatisfacción laboral de los subordinados y también se relaciona con una serie de otros resultados negativos para los empleados, como la ambigüedad de roles, las quejas de salud y un incremento en el acoso entre integrantes del equipo.

El liderazgo ausente crea estrés para los trabajadores, lo que puede llevar a malos resultados médicos yla fuga de talento, que a su vez impacta los resultados finales de la organización.

Muchas organizaciones no confrontan a los líderes ausentes porque tienen otros gerentes cuyocomportamiento es más claramente destructivo. Ya que los líderesausentes no crean problemas de forma activa, su impacto negativopuede ser difícil de detectar, y cuando se detecta suele ser considerado un problema de baja prioridad. Por ende, los líderesausentes suelen ser silenciosos asesinos organizacionales. Si no seatienden, bloquean las arterias de sucesión de una organización, añadiendo poco a la productividad e impidiendo que personaspotencialmente más efectivas se muevan hacia roles de mayorimportancia.

Los líderes ausentes raramente se involucran en muestras imperdonables de mal comportamiento, y pocas veces son sujetos a investigaciones de ética a causa de las llamadas de denuncia de los empleados. Como resultado, su efecto negativo se acumula con el paso del tiempo, mayormente sin restricción.

Si su organización es una de las relativamente pocas con métodos efectivos de selección y ascenso, quizá logre identificar a los líderes efectivos y los destructivos.

Incluso si su organización no es grandiosa para identificar talentos, ambos tipos de líderes son fáciles de detectar cuando están en el cargo. También producen predecibles resultados organizacionales: El liderazgo constructivo crea alto involucramiento y productividad, mientras que el destructivo elimina ambas. Sin embargo, hay altas probabilidades de que su organización no esté al tanto de sus líderes ausentes, porque se especializan en volar bajo el radar al no hacer nada que atraiga la atención. Aun así, la adhesividad de su impacto negativo podría estar dañando lentamente a la compañía.

La guerra por el talento de liderazgo es real, y las organizaciones con los mejores líderes ganarán. Revisar las posiciones directivas de la organización en busca de líderes ausentes y hacer algo respecto a ellos puede mejorar su arsenal de administración del talento.

Seguramente sus competidores están omitiendo este problema o eligiendo no hacer nada al respecto. No hacer nada sobre los líderes ausentes es fácil, solo pregúntele a cualquiera de ellos.

(Scott Gregory es CEO de Hogan Assessment Systems).