- POR MICHAEL SCHRAGE
Muchas organizaciones de alto desempeño siguen siendo apasionadas acerca de Vilfredo Pareto, el incisivo ingeniero y economista italiano. Siguen inspiradas por su principio de 80/20: la idea de que el 80% de los efectos (ventas, ingresos, etcétera) Provienen de un 20% de las causas (productos, empleados, etcétera). Conforme el aprendizaje de las máquinas y la inteligencia artificial transforman el análisis, apuesto que los algoritmos de próxima generación supercargarán el paradigma empíricamente provocador de Pareto. He aquí tres importantes formas en que la AI (inteligencia artificial) y el aprendizaje de las máquinas redefinirán como las organizaciones usan el principio de Pareto para impulsar digitalmente la innovación redituable a niveles más allá de los análisis convencionales.
PARETOS INTELIGENTES
Primero, mayores volúmenes y variedad de información garantizan que los algoritmos reciban el entrenamiento que necesitan para volverse más inteligentes. Las redes digitales consecuentemente se convertirán en plataformas de Pareto, que transformen sectores vitales de variables en nuevo valor.
Los novedosos análisis en los lugares de trabajo, por ejemplo, significan que más organizaciones podrán identificar de mejor forma al 20% de los empleados que contribuyen con el 80% del valor para un producto, proceso o experiencia de usuario. De forma similar, la constante digitalización de los procesos empresariales, las plataformas y experiencias de usuario invitan a creativas perspectivas de Pareto: ¿Qué 20% de la actualización en la plataforma crea el 80% de su impacto? ¿Qué 20% de la experiencia de usuario evoca el 80% del deleite o el desagrado?
SUPER-PARETOS
Segundo, las distribuciones tradicionales han cambiado disruptivamente. La perspectiva de 80/20 de Pareto ha decaído a un anacronismo empírico. Las firmas analíticamente agresivas cada vez ven más proporciones de Pareto cercanas a 10/90, 5/50, 2/30 y 1/25. Dependiendo de qué tan rigurosamente se separe, corte y defina digitalmente la información, emergerán Paretos de 1/50, 5/75 y, sí, 10/150. Los “pocos vitales” de Pareto se convierten en los “aún menos vitales”.
Sin embargo, identificar claramente y mimar a los "super-Paretos" no es ir lo suficientemente lejos en términos analíticos; los mercados y el crecimiento de mercados demandan que esas estadísticas descriptivas lleven a estadísticas predictivas y prescriptivas. En otras palabras, convertir esas series de datos en "series de entrenamiento" para algoritmos inteligentes.
SUPRA-PARETOS
Tercero, conforme la información se vuelve más granular y los algoritmos procesan patrones complejos en formas más inteligentes, el manejo del portafolio de Pareto ha cambiado. Quienes son analítica y operacionalmente astutos ya manejan portafolios de Pareto, es decir, una serie de diferentes perspectivas de Pareto a lo largo de toda la empresa. Para ellos, KPI significa "información clave de Pareto" (por sus siglas en inglés) y no solo "indicador clave del desempeño". Si las tablas de control de KPI no facilitan observaciones basadas en datos sobre información clave de Pareto, las personas estarán ciegas respecto a las futuras oportunidades de optimización y creación de valor.
Cada vez más, la forma más segura de revitalizar un Pareto es enlazándolo con otro Pareto. Conforme las firmas ricas en información y algorítmicamente conscientes pasan de administrar individualmente una docena de indicadores claves de Pareto a supervisar cientos, o incluso miles de KPIs en su empresa, surgirán nuevos conjuntos de Pareto. ¿Qué conjuntos ofrecerán los mayores conocimientos y oportunidades la nueva creación y captura?
Los planes estratégicos y las hojas de ruta tecnológicas necesitan estar analíticamente orientadas por "sendas de Pareto". La habilidad de predecir de mejor forma a los pocos vitales de mañana y la habilidad de combinar KPIs de toda la empresa, se convertirán en fuentes de mayor eficiencia y también serán determinantes para la creación disruptiva de valor.
Entre más inteligentes sean sus algoritmos, más necesitan ellos –y su organización– aprender de y con Pareto.
(Michael Schrage, investigador en el Center for Digital Business de la Sloan School en el MIT, es el autor de "Serious Play").