MONIQUE VALCOUR

La mayoría de los líderes saben cómo se ve una motivación sólida. La reconocen en cualidades como la persistencia, ser alguien que inicie por sí mismo, un sentido de responsabilidad y compromiso para alcanzar resultados y la disposición de dar el extra en proyectos o ayudar a otros miembros del equipo. Sin embargo, muchos líderes tienen poca idea de cómo impulsar o sostener ese nivel de motivación.

Muchos líderes no entienden que son una parte integral del ecosistema motivacional en sus compañías. Las cualidades motivacionales antes mencionadas aparecen con mayor frecuencia cuando los empleados se sienten valorados y respaldados en su trabajo, cosas en que los líderes pueden influir. Para bien o para mal, las actitudes y comportamientos de los líderes tienen un enorme impacto en el impulso y la capacidad los empleados para desempeñarse.

Un problema es ver al salario como la principal o única herramienta que podemos usar para motivar un alto desempeño. Lo que se pierde es que sin importar qué incentivos se apliquen, la forma en que los empleados experimentan el trabajo cotidianamente tiene una mayor influencia en su motivación que su paquete de salario y prestaciones.

Otra barrera para la capacidad de motivación de los líderes es la común y errónea creencia de que la motivación es una cualidad inherente del empleado, "ellos o la tienen o no". De hecho, la motivación es un proceso dinámico, no una característica estable de los empleados. Cuando juzgamos a un empleado como irremediablemente desmotivado, nos rendimos en cuanto a tratar de motivarlo. Surge un círculo vicioso en el que nuestra actitud y comportamiento provocan justamente los comportamientos que esperaríamos de un empleado desmotivado, lo que a su vez refuerza y justifica nuestro veredicto y enfoque.

Los directivos generalmente comienzan con la mejor de las intenciones. Después de todo, siempre que contratamos a alguien nuevo, esperamos que esté motivado. Más adelante, si el desempeño o el compromiso se atrasan, experimentamos frustración respecto al "desmotivado y exigente" trabajador. Incluso si un líder se siente perfectamente justificado en esta frustración, dar la impresión de que la experiencia laboral subjetiva de los empleados no importa sólo servirá para disminuir la motivación de los empleados.

Es enteramente posible para los líderes el aprender a motivar incluso a aquellos empleados con los que se han rendido. Ver a un empleado como inútil es sólo una de muchas perspectivas posibles que puede tomar, y que podría limitar su efectividad de liderazgo. Considere cambiar su enfoque hacia el empleado, de despreciarlo a facilitarle. ¿Cómo puede entender la perspectiva del empleado y usar ese conocimiento para ayudarlo a convertirse en un miembro valioso del equipo?

Cuando hacemos suposiciones respecto a lo que nuestros empleados creen y valoran, e interpretamos sus comportamientos de acuerdo con nuestras creencias, reducimos su humanidad y complejidad.

En lugar de pensar acerca de cómo podemos controlar a nuestros empleados, enfoquémonos en cómo podemos facilitar su motivación. Un buen lugar para empezar es reflexionando acerca del mejor jefe que haya tenido. ¿Cómo lo hacía sentir ese jefe? ¿Qué hizo ese jefe para ganarse su admiración? Vea si puede cosechar algunas de sus estrategias motivacionales y hacerlas propias.

(Monique Valcour es una instructora ejecutiva, conferencista y profesora de administración).