EUGENE SOLTES
Una de las dificultades de la toma de decisiones éticas es que muchas decisiones morales que son bastante directas –e incluso fáciles– de resolver en el salón de clases o durante ejercicios de entrenamiento, parecen mucho más difíciles de resolver exitosamente al confrontarlas en la realidad cotidiana.
¿Por qué sucede esto?
Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en los lugares de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones de entrenamiento.
Primero, y lo más notorio, en los ejercicios la decisión relevante es identificada para los participantes. En lugar de confrontar el desafío de identificar cuál de los cientos de decisiones tomadas cada día tiene matices éticos, los ejercicios le presentan un dilema específico a los participantes. Dichos ejercicios simplifican enormemente uno de los desafíos principales –identificar el dilema ético en primer lugar– al enfocar una sola decisión.
El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de la toma de decisiones en la vida real es que el entrenamiento inevitablemente expone diferentes puntos de vista y de juicio. Aunque muchas organizaciones externamente expresan el deseo de diversidad de opiniones, en la práctica esos puntos de vista divergentes suelen ser reprimidos por el deseo de acordar o de apaciguar a otros. Incluso en los más altos niveles de la organización, los directores independientes luchan para disentir.
Finalmente, a diferencia del entrenamiento, cuando puede dedicársele una hora de cuidadoso análisis a una sola decisión, la mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y dependen más de la intuición que de un razonamiento cuidadoso y reflexivo. Esto puede ser especialmente problemático para las decisiones morales, que suelen basarse en rutina y en intuiciones, produciendo juicios mecánicos que no se ajustan a la forma en que nos gustaría responder si hubiéramos considerado la decisión durante más tiempo.
Cuando hay poco tiempo para reflexionar profundamente sobre las decisiones, dependemos de rutinas y de las normas que nos rodean, para dictar el comportamiento. En el reciente caso de Wells Fargo, la mayoría de los empleados no tenían el tiempo o el incentivo para cuestionar la práctica de hacer ventas cruzadas de productos sin la aprobación del cliente; ellos se basaron en la cultura a su alrededor, que respaldaba estas prácticas corruptas. El seguir siendo eficientes y productivos se impuso a una reflexión más profunda sobre las implicaciones éticas de "venderle" productos a los clientes sin que lo supieran. Si los empleados hubieran tenido más oportunidades para reflexionar sobre sus acciones en un lugar de trabajo menos limitado y presionado, muchos podrían haberse sentido considerablemente menos cómodos con estas prácticas.
El desafío para las organizaciones consiste en cultivar entornos donde las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. Crear ejercicios de entrenamiento que simulen de mejor forma el entorno, circunstancias y presiones reales donde se toman las decisiones éticas, es el primer paso para atender estos críticos desafíos. Todos los atletas de alto desempeño saben que necesitan entrenar en el mismo entorno en el que competirán. No debería ser distinto para los directivos que continuamente deben entrenar y prepararse para las grandes decisiones éticas que inevitablemente enfrentarán.
(Eugene Soltes es profesor asociado de administración de negocios en la Harvard Business School).