Mis clientes y estudiantes asumen que los competidores deberían sorprenderse entre sí con sus estrategias. Sus competidores, piensan ellos, no deberían tener idea de lo que usted va a hacer. Predigo que muchos de ustedes dirán: “Por supuesto. Ser impredecible es una ventaja competitiva”.

No tan rápido.

Conservar secretos puede proteger la ventaja competitiva. Imagine la invasión de Normandía en el Día-D, si los aliados hubieran anunciado fechas y ubicaciones. Pídale a Coca-Cola su receta secreta y escuchará reír a toda una corporación.

Sin embargo, la secrecía no es lo mismo que la imprevisibilidad. La secrecía crea un incentivo para invertir en activos, especialmente intelectuales. La imprevisibilidad engaña y adopta poses para obtener una ventaja a través de la incertidumbre y la distracción. La imprevisibilidad puede poner a la otra parte fuera de equilibrio. Puede confundirla, nublar su pensamiento, causar que ella desperdicie su tiempo y esfuerzo, y engañarla para que cometa un error.

Hay momentos donde, al menos en teoría, los beneficios potenciales de la imprevisibilidad pueden exceder sus costos. Sin embargo, en mi experiencia con la estrategia competitiva en el mundo real, no son comunes.

La imprevisibilidad en la estrategia competitiva es costosa. Usted no construye una fábrica falsa, o lanza un producto falso. Tampoco se sale repentinamente de un mercado para entrar a otro. (Imagine lo que dirían sus accionistas). Más aún, usted no implementa la estrategia competitiva tras puertas cerradas. Comportarse impredeciblemente con un grupo –consumidores, empleados, competidores, proveedores, etcétera– significa exponer su imprevisibilidad ante todos. Eso no construye confianza.

Algunas personas piensan que la imprevisibilidad funciona en la estrategia competitiva. Lo he visto en mi torneo Top Pricer, una simulación que he dirigido con más de 1.000 personas y que les permite a los participantes probar diferentes estrategias de precios en tres industrias genéricas. En el torneo, los participantes que seleccionaron “ser impredecible” como su estrategia de precios ocasionaron que sus precios se elevaran, mantuvieran o cayeran aleatoriamente en cada trimestre simulado.

En el torneo “ser impredecible” claramente funcionó menos que otras estrategias. También tuvo un mayor rango de resultados en millones de escenarios probables. Ocasionalmente, la imprevisibilidad llevó a la alegría, pero usualmente acabó en congoja.

¿Por qué la imprevisibilidad tuvo bajos resultados? Porque el volverse impredecible requirió abandonar una gran oportunidad: la oportunidad de dirigir.

No me refiero a “dirigir” en el sentido de síganme, ¡especialmente porque dudo de que muchas personas hubieran acudido ante un mensaje de liderazgo de: “Que sigan adivinando”!

En lugar de ello, me refiero a “dirigir” en el sentido de darle forma a los eventos, de tomar la iniciativa, demostrar compromiso. Usted dirige al influir en otros, incluso, quizá especialmente, si no son sus amigos. Usted podría dirigir bien o mal, pero la imprevisibilidad no dirige en lo absoluto.

El liderazgo lo deja elegir el juego a jugar, y darle forma a cómo lo juega. Si no lo hace usted, alguien más lo hará.

(Mark Chussil es el fundador y CEO de Advanced Competitive Strategies, Inc.).