Paul Axtell
Cualquier líder de equipo sabe que lo que sucede entre las reuniones es lo que hace o deshace un proyecto. Sin embargo, suele ser desafiante mantener a un equipo motivado y enfocado en realizar las tareas acordadas. Idealmente, usted habrá verificado que todos estén alineados y de acuerdo en los siguientes pasos, pero asignar tareas y fechas de entrega usualmente no es suficiente.
Después de todo, una vez que han dejado la reunión, surgen cosas. Las circunstancias cambian. Las prioridades se mueven. Además, en muchos lugares es generalmente aceptado que las personas no harán todo lo que han acordado en una reunión.
Comience terminando la reunión con acuerdos claros sobre acciones específicas y fechas de entrega para cada punto. No considere automáticamente la fecha de su siguiente reunión como la fecha de entrega de cada tema a realizar. Elija una fecha que tenga sentido para el proyecto y cree un sentido de urgencia. Recuérdele a las personas que pueden negociar las fechas hasta que se sientan cómodos en cuanto a ser capaces de entregar lo que prometen.
A continuación, pídale a las personas que comuniquen si uno de sus pendientes está en riesgo de no entregarse. Esto no se trata de perfección en la entrega; se trata de perfección en la comunicación.
De ser posible, durante la hora siguiente al término de la reunión tenga listo un resumen de una página sobre lo acordado, de forma que la discusión y los próximos pasos se mantengan en el radar de todos. A continuación, asigne a alguien para dar seguimiento a los puntos a realizar entre las reuniones.
Mantenga un conteo de qué puntos se cumplen. ¿Cuántas de las acciones se completaron en las fechas acordadas? Este registro de su tasa de cumplimiento de las acciones –su "índice de decir/hacer"– le dirá qué tal lo está haciendo. Defina un objetivo. Sin embargo, no espere perfección, lo que importa es el patrón general.
No deje que el registro lo convierta en un capataz. Cada persona de su equipo tiene una vida compleja, buena parte de la cual usted desconoce. Al interesarse en cada uno de sus colegas y trabajar para entender sus realidades actuales, puede ganarse su respeto y el permiso de pedirles que hagan lo que dijeron que harían, confiablemente, casi todo el tiempo.
Por supuesto, cuando alguien queda mal, no deje que pase inadvertido, pero discútalo en una conversación gentil. No debería pensar menos de la persona porque no cumplió su palabra. Ejemplifique el comportamiento deseado y continuamente recuérdele a las personas lo que se espera.
Si todo lo anterior no está funcionando y usted no está logrando una tasa de entrega con la que se sienta cómodo, quizá quiera tratar directamente el tema con su equipo. Una conversación abierta y honesta acerca de cumplir los compromisos acordados es constructiva.
Esta discusión sobre la solución de problemas incrementará el nivel de conciencia de todos respecto a hacer y cumplir compromisos, además de traer a la superficie los problemas que les impiden lograrlo.
Llegar a un nivel más alto de cumplimiento de acciones lleva no sólo a un progreso exponencial hacia las metas, sino también a un enorme sentido de logros, tanto personalmente como para el grupo.
(Paul Axtell es autor, conferencista y entrenador corporativo.)