LOIS TAMIR Y LAURA FINFER

A medida que las organizaciones se centran cada vez más en el desarrollo del talento para atraer y retener jóvenes empleados que se destacan por su creación de valor para la compañía, es importante entender las mejores maneras de acelerar el crecimiento de ellos como líderes.

En nuestro trabajo de coaching con cientos de ejecutivos hemos notado una diferencia en cómo los ejecutivos con 30 años de vida y aquellos en sus 40s y 50s enfocan el proceso de coaching. En particular, hemos visto cómo las personas de treinta y tantos años tienden a ser resistentes al coaching, a menudo requieren más franqueza. Examinamos los datos de 72 compromisos de coaching ejecutivo que llevamos desde el 2008 al 2014.

Los ejecutivos que entrenamos provienen de una amplia gama de industrias, incluyendo servicios financieros, farmacéuticos y medios de comunicación. Dividimos la muestra en décadas de edad: 18% tenían entre 30 y 39 años de edad, 61% fueron de 40-49 y el 21% eran de 50-59.

En cada caso, uno de nosotros fue el entrenador directo y trabajó con el ejecutivo para establecer sus objetivos individuales. Las reuniones personalizadas de coaching se centraron en ampliar la visión del ejecutivo, el aprendizaje y la práctica, aplicar sus nuevos conocimientos a la vida real y reflexionar sobre los resultados.

Le dimos a cada ejecutivo una calificación baja, media o alta en las siguientes cuatro dimensiones: demostró entusiasmo por la oportunidad de coaching, capacidad de autorreflexión, falta de resolución en respuesta a eventos que salieron mal y el subsiguiente grado de estilo ejecutivo.

Dos resultados estadísticamente significativos surgieron. Independientemente del género, los ejecutivos de más de 30 años mostraron menor nivel de autorreflexión, y su nivel de cambio fue menos dramático que la de los ejecutivos en sus 40s y 50s.

También encontramos que los ejecutivos jóvenes tendían a responder a reglas o pautas específicas, pero a menudo no mostraron ningún interés en entender por qué hicieron las cosas que hicieron.

Creemos que tres factores podrían estar detrás de tales diferencias. En primer lugar, siendo identificado como un empleado importante a una edad temprana puede reforzar la autopercepción de ser un ganador que hace las cosas bien. Segundo,

los ejecutivos más jóvenes de nuestra muestra tendían a perder las sutilezas en el comportamiento humano y tenían más probabilidades de operar sobre la base de los ideales en blanco y negro. Finalmente, los ejecutivos más jóvenes creían que hay una manera "correcta" de hacer las cosas, mientras que las de 40 y 50 años eran típicamente más abiertos a probar diferentes enfoques. A la luz de estos hallazgos, recomendamos dos enfoques para aquellos que manejan ejecutivos jóvenes.

La primera consiste en permitirles experimentar un difícil "momento de verdad", como una promoción o una retroalimentación de 360 grados inesperadamente negativa. Tales momentos de verdad pueden generar una mayor disposición para cambiar el comportamiento.

El segundo consiste en enmarcar el asesoramiento de coaching usando escenarios concretos del tipo "si esto ocurre, entonces … " y plantillas para mensurar el comportamiento. Por ejemplo, podríamos aconsejar a un ejecutivo que está trabajando en la construcción de relaciones con compañeros de trabajo diciendo: "Si renuncias a esta batalla, entonces es más probable que logres crear una relación ventajosa".

Los conocimientos adquiridos de esta manera se sienten como "reglas de éxito" para los ejecutivos, que tienden a cierta resonancia con las reglas de los que andan por los treinta y tantos.

(Lois Tamir y Laura Finfer son los directores de Leadership Excellence Consulting con sede en New York).