DAVID DE CREMER
Ali está sentado en su escritorio, limpiando la bandeja de entrada de su correo electrónico. Tamika, una colega, le ha enviado una pregunta respecto a un cliente que comparten, y Ali no está enteramente seguro de la respuesta. Por ello, cuando contesta decide mandarle copia del correo a la jefa del equipo, de forma que la líder pueda intervenir si él escribió algo incorrecto.
Ali no le da importancia, es un entorno de trabajo colaborativo, y la transparencia es buena, ¿cierto? Pero Tamika lo ve de forma diferente. Cinco minutos más tarde, ella está en el escritorio de Ali: “¿Por qué le mandaste a nuestra jefa el correo electrónico? ¡Ella va a pensar que no puedo manejar a los clientes por mí misma!”.
El desenfreno en los “con copia para” lleva a los trabajadores y gerentes a desperdiciar valioso tiempo revisando mensajes innecesarios. Mi investigación muestra que puede tener otro costo: una reducción en la confianza. Eso es irónico, porque algunas personas, como Ali, lo hacen de buena fe.
Creen que los beneficios de la transferencia y la colaboración superan los costos del exceso de correos electrónicos. De lo que podría no darse cuenta es cómo esta comunicación excesiva está erosionando las propias metas que buscan respaldar a través de su colaboración excesiva.
Mis colaboradores y yo realizamos una serie de seis estudios para ver cómo el marcarle copia de los correos electrónicos a los jefes influye en la confianza organizacional. Encontramos que entre más a menudo usted incluya a un supervisor en los correos electrónicos que envía a sus compañeros, estos sentirán que cuentan con menor confianza.
Para empeorar las cosas, mis hallazgos indicaron que cuando el supervisor recibía a menudo copia del correo electrónico, los empleados sentían recibir menos confianza y ese sentimiento los llevaba a inferir que la cultura organizacional debe ser de baja confianza en términos generales, alentando una cultura de miedo y poca seguridad psicológica.
También encontramos que las personas bien intencionadas, como Ali, podrían ser las menos. En nuestros experimentos, cuando los empleados se imaginaron enviando correos y marcándole siempre copia al supervisor, indicaron que estaban conscientes de que ello reduciría mucho más el nivel de confianza percibida por el receptor, que cuando solo marcaban copia para el supervisor algunas veces o casi nunca.
¿Cuáles son las implicaciones de estos hallazgos para las organizaciones y supervisores?
En primer lugar, la completa transparencia en las comunicaciones electrónicas no es el "santo grial" que toda organización ha estado esperando para promover la eficiencia y la colaboración. Solo en culturas organizacionales donde la transparencia es claramente definida e interpretada como medio para alcanzar otros fines y valores, los empleados tendrán más confianza hacia la organización y sus autoridades.
Segundo, los supervisores deberían considerar como un tema cultural el qué tan a menudo son incluidos en las comunicaciones entre compañeros de trabajo. Deberían articular claramente en qué etapa de un proyecto es apropiado incluirlos en una comunicación por correo electrónico.
Conforme los lugares de trabajo se vuelven más transparentes con la ayuda del software para colaboración, las organizaciones deberán explicar el propósito de las comunicaciones grupales. La transferencia no debe ser percibida principalmente como una forma de evaluar y monitorear el desempeño y comportamientos de las personas en el equipo.
(David de Cremer es profesor de estudios de administración en la Judge Business School, de la University of Cambridge).