Joseph Grenny

Probablemente ya participó en una reunión con algo que le molestaba acerca de su equipo. Tal vez usted se enteró de un tema delicado a través de chismes y no sabía cómo plantearlo en un contexto formal.

Tres décadas de investigar el comportamiento humano me han enseñado que, en general, se puede medir la fortaleza de un equipo, una relación o incluso una organización entera, midiendo el tiempo promedio que transcurre entre identificar problemas y discutirlos. Los grandes problemas no se abordan y es más alto el precio que usted paga en términos de confianza, compromiso, toma de decisiones, productividad, calidad, seguridad, diversidad, lo que sea.

Y, sin embargo, la investigación de mi empresa muestra que, en organizaciones típicas, el 72% de las personas no habla cuando un compañero de trabajo falla en sumarse a los esfuerzos del equipo y el 57% deja que los compañeros sigan adelante cuando pasaron por alto procesos importantes en el lugar de trabajo.

Esta enfermedad reducirá cada vez más el rendimiento de la organización a menos que los líderes aborden las cuestiones más sensibles de forma rápida y directa, a veces incluso en medio de una reunión virtual.

Aquí una sugerencia acerca de cómo crear sinceridad en reuniones virtuales cuando más es necesario.

-Demostrar confiabilidad: Usted debe asumir que necesitará referirse a algo difícil, como en cualquier proyecto que se encuentra en desarrollo, y de manera proactiva muestre evidencia de su confiabilidad antes de abordar las preocupaciones. Incluso el más pequeño de los gestos puede llenar el vacío de información que la distancia crea: Ser el primero en ofrecer ayuda. Envíe un correo electrónico de felicitación cuando los demás tengan éxito. Un poco de amabilidad puede hacer que las cosas lleguen lejos.

-Pida permiso: Cuando llegue el momento de plantear un problema en una reunión virtual, pida permiso, diciendo: "Tengo un problema que tratar. Es muy sensible, pero bastante importante. ¿Puedo continuar?". Dar a la gente la oportunidad de optar por salir aporta una sensación de control.

-Comparta lo que no quiere: Cuando le preocupa que otros no entiendan acabadamente su objetivo, evite que caigan en cualquier mala interpretación mencionando sus preocupaciones explícitamente.

-Cuente la historia lentamente, los hechos primero: Exponga la base factual de sus preocupaciones. Despójese de cualquier lenguaje acusatorio. Haga una pausa para confirmar sus hechos a medida que avanza. No acuse, ni ataque; simplemente indique lo que usted piensa que es correcto.

-Comparta la conclusión tentativa e invite el diálogo: A continuación, comparta lo que ha concluido de estos hechos, pero hágalo de una manera que deje espacio para la discusión. "¿Estoy olvidando algo? ¿Hiciste esto o hay algo más que decir en la historia?".

-Generar la evidencia de seguimiento de su buena voluntad: Una vez que el problema se aborda y se resuelve, reconfirme sus intenciones y respeto a través de su comportamiento posterior. Cuando sea apropiado, envíe un correo electrónico para reconfirmar cualquier garantía que haya dado, sin disculparse por cualquier queja que pueda haber expresado.

Incluso si un primer intento es complicado, puede generar más seguridad hacia cómo actúa después de la conversación. La única manera de ayudar a un equipo virtual a desarrollar la norma de mantener conversaciones cruciales con prontitud es mantenerlas, incluso si no van bien al principio.

(Joseph Grenny fue cuatro veces escritor de best-sellers del New York Times, conferencista destacado y científico social líder para el desempeño en negocios).