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Scott Anthony
A lo largo de los últimos 15 años, mis colegas y yo hemos lidiado con la disrupción en muchos contextos. Esto no es de sorprender, ya que Clayton Christensen cofundó nuestra compañía en el 2000, cinco años después de que su artículo escrito para Harvard Business Review junto con Joseph L. Bower y titulado "Disruptive Technologies: Catching the Wave," introdujo la idea de la disrupción al mercado en general.
La experiencia de mi compañía a lo largo de los últimos 15 años -consultando con gigantes globales, trabajando junto con empresas medias en mercados emergentes, invirtiendo en asombrados emprendedores y aconsejando a funcionarios públicos- destaca cuatro razones del por qué la teoría de la innovación disyuntiva debería ser un componente clave entre las herramientas de cualquier buen estratega.
Primero, la disrupción lo lleva a buscar en lugares que usted de otro modo ignoraría. La investigación de Christensen muestra que la disrupción suele comenzar en las fronteras del mercado. Algunas veces el lugar en cual buscar se encuentra en ubicaciones físicas donde el consumo ha sido históricamente difícil, si no es que incluso imposible.
Como el economista y profesor Ted Levitt señaló hace 55 años, las compañías desarrollan una significativa miopía a lo largo del tiempo, viendo sólo las cosas que entran limpiamente en el ámbito general de su mercado. La teoría de la innovación disruptiva expande su visión, incrementando las probabilidades de que sean de los primeros en notar las tendencias importantes
Por supuesto, entre más lugares observe, más serán las cosas que verá. Ninguna compañía tiene la capacidad de responder a cada tendencia que identifica. Es la segunda ventaja que proviene de usar la teoría de la innovación disruptiva: le ayuda a distinguir los desarrollos tempranos que tienen el mayor potencial de impulsar el cambio, de aquellos que probablemente se evaporarán.
La tercera ventaja de la teoría de la disrupción es que le ayuda a hacer predicciones. Como Christensen, Michael Raynor y Rory McDonald señalaron en un reciente artículo de HBR: "la teoría de la disrupción predice que cuando un participante ataca de frente a los competidores establecidos, ofreciendo mejores productos o servicios, estos acelerarán sus innovaciones para defender su negocio."
Finalmente, dentro de una organización, el uso adecuado de la teoría de la innovación disruptiva puede informar la toma de decisiones estratégicas clave. Las compañías están diseñadas para hacer mejor y más eficientemente lo que ya realizan. La teoría de la innovación disruptiva señala que los participantes ya establecidos necesitan crear un sustancial espacio organizacional para comercializar ideas que no encuadran en los sistemas existentes. Crear y administrar organizaciones separadas suele implicar una significativa inversión y atención de la gerencia, así que tiene sentido hacerlo sólo en circunstancias específicas.
La teoría de la innovación disruptiva no responde, por supuesto, a todas las preguntas estratégicas. De hecho, muchos clientes expresan sorpresa de que no seamos dogmáticos acerca de definir en forma precisa si una idea es disruptiva o no. ¿Por qué? La verdadera pregunta no es si una innovación es disruptiva. Lo más importante es si es una buena idea o no. Todas las buenas ideas tienen tres piezas: primero, se dirigen a una verdadera necesidad de mercado, incluso si esa necesidad no puede ser fácilmente articulada por el consumidor. Segundo, responden consistentemente a esta necesidad, de cara a la competencia presente y futura. Tercero, los números funcionan, permitiéndole a la compañía crear y capturar valor. El resto es académico.
El mundo de los negocios es complicado. Los individuos toman decisiones aparentemente extrañas todo el tiempo; predecir dichas decisiones con precisión es casi imposible. Realizar experimentos paralelos sobre los cambios industriales con un verdadero control linda en lo imposible. El modelo de innovación disruptiva no es, y nunca será, perfecto. Sin embargo, para ayudar a los estrategas a ver en lugares distintos y ver las cosas de forma diferente, hay pocas dudas de que es útil.
Y eso es todo lo que usted realmente puede pedir.
(Scott Anthony es el socio administrador de la firma consultora de innovación y crecimiento Innosight.)