Una empresa francesa ha creado una máscara homologada contra el COVID-19 hecha de cáñamo y que se puede compostar. La empresa, especializada en el desarrollo sostenible y el fieltro vegetal, lleva meses pensando en desarrollar una máscara en cáñamo, una planta cuyas flores dan el cannabis pero cuyas fibras son muy utilizadas en el sector textil y los fieltros.
“Por sus características, el cáñamo tiene propiedades que hacen que no sea necesario añadir otros productos, ni pegamento ni aglutinante. Sus características hacen que la filtración y la respirabilidad se hagan sin ningún producto añadido”, explica a la AFP Stephanie Gauvenet, directora de la fábrica Géochanvre, en Lézinnes, en el centro de Francia.
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Validada por la Dirección General del Ejército, que indica una eficacia de filtración del 89%, hasta la fecha se han vendido 1,4 millones ejemplares, a partir de 0,65 euros (0,77 dólares) la unidad. “Fabricamos 5.000 (unidades) por día”, indica Gérald Bayette, director comercial de Géochanvre, añadiendo que hacen la única máscara actualmente que se puede compostar en Francia y en Europa, y que tienen clientes en Bélgica, Suiza e Italia.
Fuente: AFP.
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Preguntas para evaluar las tres virtudes
Guido Brítez
Socio gerente de Sunergos
En un artículo anterior, mencioné que Patrick Lencioni recomienda que, además de las competencias específicas y los conocimientos técnicos necesarios para el puesto, un seleccionador de personal siempre busque candidatos que posean 3 virtudes: humildad, iniciativa e inteligencia interpersonal. Estas pueden evaluarse mediante las siguientes preguntas:
Humildad
El postulante humilde suele utilizar más el “nosotros” que el “yo”, reconoce el aporte de los demás, habla de sus logros sin exagerar y asume la responsabilidad por sus errores.
. Ejemplos de preguntas:
- Cual ha sido el error más grande que cometiste en tu experiencia laboral ¿Qué sucedió?
- Contame algo que hiciste y que te causó vergüenza ¿Qué fue?
- ¿En qué consideras que debes mejorar como persona?
- Contame una situación en la que tuviste que pedir perdón o disculpas a alguien. ¿Cómo fue?
- Describí a una persona que consideras que es mejor que vos en tu especialidad.
Las personas humildes no son dominadas por su ego y no temen revelar sus vivencias, ya que se sienten cómodas mostrándose imperfectos. Prestar atención si la persona reconoce sus responsabilidades personales y lo que aprendió de los ejemplos que menciona. En contraposición, las personas egocéntricas tienden a culpar a otros de sus circunstancias.
Iniciativa
Se refiere a deseos de mejorar o decisión para asumir desafíos. Ejemplos de preguntas:
-Contame sobre algo laboral o personal que lograste por iniciativa propia.
-¿Cuál ha sido el mayor esfuerzo que realizaste en tu vida personal o laboral?
-¿Qué haces para mantenerte actualizado en tu profesión?
-¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre?
-¿En qué trabajabas cuando tenías alrededor de 20 años, antes de terminar la facultad?
Los postulantes con iniciativa suelen describir acciones concretas realizadas por su cuenta, por ejemplo, participar en cursos, talleres, certificaciones o nuevas responsabilidades. Debe llamar la atención aquellos postulantes que solo hacen lo estrictamente requerido o esperan instrucciones para actuar.
Inteligencia interpersonal
Se refiere a buscar evidencias de empatía, capacidad de escuchar con atención o manejar conflictos. Ejemplos de preguntas para evaluar la “inteligencia interpersonal”:
-“Contame una situación difícil que te ocurrió con un compañero de trabajo. ¿Qué sucedió?”
-¿Con qué tipo de persona no te gusta tratar?
-Contame sobre una circunstancia concreta en que actuaste con empatía. ¿Qué sucedió?"
-¿Qué comentarios has recibido sobre tu forma de trabajar con la gente?
Evaluar si comprende las perspectivas de otras personas, si buscó resolver problemas o si describe con respeto y equilibrio sus desacuerdos con la gente. Las personas con inteligencia interpersonal suelen describir sus fortalezas y áreas de mejora con precisión.
En resumen, cuando un postulante reúne estas tres virtudes, especialmente la humildad, es más probable que aporte beneficios a la organización, favoreciendo un buen clima laboral, relaciones positivas con sus compañeros y el desarrollo de futuros líderes.
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Francia añade 1.243 decesos por ola de calor, que supera cincuenta días
Francia registró 1.243 muertos adicionales del 3 al 22 de julio, en plena ola de calor, por lo que el balance provisional de 2026 ascendió a unos 7.300 fallecidos, informaron el miércoles las autoridades sanitarias. Europa occidental vivió el inicio de verano más cálido jamás registrado, con un período de junio-julio a un nivel récord, con olas de calor, sequía generalizada e incendios, alimentados por el cambio climático.
Francia metropolitana vivió 52 días de ola de calor desde mediados de junio. La ola de calor en curso actualmente, iniciada a finales de julio, es la segunda más duradera, sólo por detrás de los 23 días registrados en julio de 1983. Los 1.243 muertos adicionales entre el 3 y el 22 de julio “por todo tipo de causas”, que aún no se pueden imputar con seguridad al calor extremo, se suman a los 5.764 decesos adicionales registrados del 17 al 30 de junio, según la agencia Santé Publique France.
El episodio de junio fue no obstante más intenso que la ola de calor de agosto de 2003, cuyas 15.000 muertes conmocionaron a Francia. Casi tres cuartas partes de las muertes en exceso en julio “corresponden a personas de 75 años o más”, aunque estas afectaron “a todos los grupos de edad a partir de los 45 años”, precisó el ministerio de Sanidad.
Aunque los decesos aumentaron en todos los lugares como hospitales y residencias de ancianos, Santé Publique France subrayó el alza especialmente a domicilio.
Otras 300 muertes adicionales se registraron entre el 24 y el 28 de mayo, cuando se vivió un primer episodio de calor extremo, pero que no reúne los criterios de la agencia meteorológica Météo-France para considerarlo como una ola de calor. Las autoridades prevén publicar un balance final en octubre.
Récord de días
Francia batió un récord con 52 días de ola de calor desde mediados de junio, según un análisis de AFP de datos de la agencia meteorológica Météo-France, cuando el verano en Europa aún no terminó. Europa occidental vivió el inicio de verano más cálido jamás registrado, con un período de junio-julio a un nivel récord, con olas de calor, sequía generalizada e incendios, alimentados por el cambio climático.
En Francia metropolitana, el número total de días en las tres olas de calor vividas desde junio supera con creces los 33 días registrados en 2022 o los 22 días contabilizados durante el mortífero verano de 2003.
En concreto, registró 14 días en junio, 16 en julio y otros 22 desde finales de julio. Esta última ola, que aún no ha terminado, es la segunda más duradera, sólo por detrás de los 23 días registrados en julio de 1983.
Se trata de la 54.ª ola de calor que sufre Francia desde 1947. Más de la mitad de ellas tuvieron lugar después de 2010.
Aunque las autoridades activaron alertas por altas temperaturas desde mayo, este episodio de finales de primavera no reunió los criterios de Météo-France para contabilizarlos como una ola de calor.
Una ola de calor es “un episodio de temperaturas claramente más altas que los valores normales durante varios días” a escala nacional, según Météo-France. El episodio de mayo no fue lo suficientemente intenso.
El año 2026 ya registró también los días más calurosos de media en Francia, el 24 y 25 de junio. El indicador térmico nacional, que tiene en cuenta las temperaturas diurnas y nocturnas de 30 estaciones de referencia, alcanzó los 30 °C, superando el récord establecido en 2003.
Fuente: AFP.
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Su hijo tenía el cargo. Él seguía teniendo el poder
- Por Miryan Figueredo Coach
- CEO de LUXPRO®
“Decidí vos”. El padre lo dijo delante de todo el equipo.
El hijo respiró, dio su respuesta y, apenas terminó de hablar, el fundador agregó: “Bueno… yo haría otra cosa”.
Nadie dijo nada, pero todos entendieron quién seguía mandando.
Hace un tiempo vi esta escena dentro de una empresa familiar. El padre llevaba décadas construyendo el negocio. Había trabajado, arriesgado, perdido y vuelto a empezar. Ahora quería que su hijo continuara la empresa. Y realmente creía que le estaba dando su lugar. El problema era que no podía dejar de intervenir.
Si un colaborador tenía una duda, iba al padre. Si aparecía un problema importante, él lo resolvía. Si el hijo proponía un cambio, aparecía esa frase que tantas empresas familiares conocen: “Esto siempre se hizo así”. Hasta que surgió una pregunta incómoda: ¿Querés que tu hijo continúe la empresa o querés que continúe tu manera de hacer la empresa?
Hubo silencio. Porque transferir una empresa no es solamente entregar un cargo, acciones o una oficina. También hay que entregar algo mucho más difícil: poder para decidir, permiso para equivocarse y espacio para construir autoridad. A partir de allí trabajamos una regla muy concreta: cuando el equipo consultara al fundador sobre decisiones que ya correspondían al hijo, su respuesta debía ser: “Preguntale a él”.
Parece pequeño. No lo fue. Cada vez que el padre hacía eso, dejaba de ser un poco más indispensable. Y cada vez que el hijo decidía, empezaba a convertirse realmente en líder.
Quizás ese sea uno de los mayores desafíos del fundador: comprender que cuidar su legado no significa conseguir que su hijo haga todo igual que él. A veces, el verdadero legado comienza cuando uno se anima a soltar.
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El rol de la esposa del fundador en la empresa familiar
Marcelo Codas Frontanilla
marcelo@estudiocodas.com
Linkedln: Marcelo Codas Frontanilla
Cuando se alude a las empresas familiares, el relato casi siempre empieza y termina en una misma figura: el fundador, ese hombre providencial que tuvo la idea, que se endeudó, que tocó puertas y que levantó el negocio desde cero. Su nombre está, con justicia, en la memoria colectiva de la compañía.
Sin embargo, esa historia está incompleta. Y ello es así porque detrás de muchos fundadores hay otra figura central, una que rara vez figura en el organigrama, pero sin cuyo concurso la empresa difícilmente habría crecido: la esposa del fundador.
En generaciones anteriores -y aún hoy en muchas familias- existía un acuerdo tácito de la joven pareja: él se dedicaría a tiempo completo a la actividad profesional o empresarial, y ella asumiría la gestión del hogar y la crianza de los hijos.
Esa decisión, lejos de ser, para ella, un “quedarse en casa”, es una inversión estratégica en la familia y en la empresa. Al sostener el hogar, ella le otorga al fundador la seguridad y la tranquilidad mental necesarias para arriesgar, para trabajar doce o más horas, para viajar, para aguantar períodos de “vacas flacas” sin que la familia se desmorone.
La empresa crece porque en la casa hay orden, contención y alguien que cría a los hijos inculcándole valores que, cuando sea su momento, ellos llevarán a la compañía. El fundador construye el patrimonio. La esposa sostiene el capital humano y emocional que hace posible ese patrimonio.
El desafío se vuelve más complejo cuando el negocio crece y se incorpora la segunda generación. Ahí la empresa familiar se transforma en “familia empresaria”. Ya no alcanza con que el fundador decida todo. Aparecen los hijos, los cónyuges, los nietos, y con ellos, los celos, los malos entendidos y las luchas de poder.
Para ordenar esa etapa es necesario activar dos órganos de gobierno claves: la Asamblea Familiar y el Consejo de Familia. La Asamblea alinea el propósito y los valores. El Consejo de Familia gestiona lo que no es negocio: conflictos entre primos, ingreso de cónyuges, uso del apellido, eventos familiares y legado.
Y es entonces cuando aparece con fuerza el rol de la esposa del fundador. Su naturaleza de madre, su bien ganada fama de eficiente articuladora desde el amor, y su posición de neutralidad la convierten en la candidata ideal para presidir el Consejo de Familia.
Ella no compite por un cargo gerencial ni por acciones, lo que le da autoridad moral para ser árbitro cuando ocurren enfrentamientos. Una madre piensa en nietos, no solo en el próximo trimestre y esta visión de largo plazo es fundamental. Detecta antes que nadie los quiebres relacionales: un hijo que se aleja, una nuera que se siente excluida, un yerno que no encuentra su lugar.
El mayor riesgo es que ese rol quede solo en lo informal, pues si no se reconoce explícitamente, se invisibiliza. La esposa no tiene voz ni voto porque “nunca trabajó en la empresa”. Y ante un divorcio, un fallecimiento o una sucesión, todo ese aporte de años queda sin protección legal ni patrimonial.
Calladamente, desde su rol de esposa, madre y abuela, la esposa del fundador asume retos que no se pueden medir en utilidades pero que, sin embargo, aportan un caudal emocional y afectivo de relevancia más que significativa.