• Dr. Juan Carlos Zárate Lázaro
• MBA
• Consultor Financiero

Un buen profesional, que asuma posiciones gerenciales dentro de una empresa, debería abocarse de inicio a establecer un diagnóstico de la estructura organizacional, observando en forma primaria si cuenta o no con el capital humano capaz que permita posicionar a la compañía en el mercado con un perfil de calidad y con una identidad de diseño definida.

Capacidad para poder desvincularse lo máximo posible de los aspectos operativos, disponiendo de tiempo que le permita estructurar nuevos proyectos planeándolos estratégicamente, profesionalizando la compañía, y como ejecutivos, tener la capacidad y ductilidad necesaria para un mejoramiento continuo de la calidad y prestación de servicio a la clientela en función de un crecimiento continuo pero cualificado.

Una empresa de vanguardia debe tener claras las coordenadas primarias para la creación de un círculo de selección del capital humano, ajustado a la cultura de la organización. con la suficiente capacidad para la creación de una estructura de mandos medios en quienes delegar parte de sus responsabilidades.

En nuestro país tenemos empresas a las que les sigue costando mucho esfuerzo personal desanudar el hilo enredado. Siempre habrá errores, pero de los mismos se aprenden.

Los buenos ejecutivos deben estar convencidos de que el motor del cambio es el aprendizaje, razón por la cual su empresa debe tener un plan de desarrollo bien estructurado que abarque las distintas posiciones dentro de su organigrama.

Los cambios en las organizaciones en nuestro mercado son notorios porque así lo exigen los clientes, competidores y proveedores, en donde las tendencias y los gustos ya no son los mismos de hace algunos años. Todo es muy cambiante, dinámico y vertiginoso, y aquella organización que no se actualice y se reinvente permanentemente, definitivamente, en cualquier momento podrá quedar rezagada, y no resulta fácil volver a competir de igual a igual con otros que no han parado su motor.

A la hora de establecer prioridades es clave definir claramente los objetivos, con vistas a los resultados que queremos alcanzar, planteándolo en forma positiva y precisa, que nos permita acercarnos al destino deseado sin correr el riesgo de perder el rumbo por el camino.

Resulta relevante que los que están al frente de las organizaciones sepan que es específicamente lo que desean lograr en términos de plazos y resultados, diseñando paralelamente los indicadores que les permitan la medición de si se han logrado o no los objetivos cuali/cuantitativos deseados.

Muchas veces, en apariencia tenemos claro lo que no queremos, pero en contrapartida no clarificamos lo que pretendemos lograr para nuestra empresa, en el corto, mediano y largo plazo.

Por más que tengamos una representación clara del objetivo y creer que ese futuro depende de uno exclusivamente, no nos permitirá reaccionar a las presiones del entorno, que se constituyan en la capacidad de control de los pasos estratégicos para poder llegar a los objetivos y metas.

Todo objetivo lleva aparejado demandas específicas que requieren un focus particular siendo responsabilidad del gerente tener el control sobre los pasos que conviene dar para acercarse a lo que la empresa pretende dentro del mercado, ya sea doméstico o también con perspectivas de crecer hacia afuera.

La tenencia de un plan estratégico se constituye en la hoja de ruta que nos marca el camino para llegar a destino. Imaginémoslo como un ensayo mental de la manera en que vamos a organizarlos para llegar a la meta deseada.

Nos permite ver el diseño general y el de cada etapa en particular. Es la guía sobre la cual se van a moldear los patrones de pensamiento, comportamiento y resultados que sean funcionales para llevar a cabo el plan.

Debe contemplar la comunicación efectiva a las personas que van a formar parte del mismo de tal forma a que comprendan la manera en que cada uno encaja dentro de la visión, misión, filosofía rumbo y estrategia de la compañía.

Es preciso tener la flexibilidad necesaria para modificarlo, manteniendo el control como para reprogramarlo y no dejarlo navegar a la deriva.

En un nuevo caso de manipulación mediática, el diario Abc Color del Grupo Zuccolillo pretende atribuir al mandatario Santiago Peña haber digitado un acuerdo con quita millonaria de la deuda de una empresa de la familia política de Mario Abdo Benítez, en perjuicio del Instituto de Previsión Social (IPS).

Sin embargo, fue en el 2018, durante la gestión abdista que se “arregló” un acuerdo que recortaba la deuda de más de G. 10.000 millones a G. 5.557 millones en beneficio del Consorcio Hotelero Sudamericano, propiedad de sus familiares políticos.

Fue en el 2024, durante la presidencia de Peña que, al verificarse el incumplimiento del acuerdo del 2018, se ejecutó el cobro de G. 9.391 millones de la deuda en favor del IPS, quedando pendiente de cobro lo adeudado desde el 2018 en adelante.

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El Consorcio Sudamericano SA (de Jorge López Moreira y Colaso Bo, familia política de Mario Abdo Benítez) adeudaba desde el 2014 la suma de G. 5.547 millones al Instituto de Previsión Social (IPS), deuda que fue litigada por muchos años por la previsional, que logró ganar en todas las instancias judiciales el cobro del capital y los intereses.

Para el 2017, la deuda ya alcanzaba más de G. 10.000 millones. Al año siguiente, pese a haber ganado el juicio, la previsional aceptó un acuerdo extrajudicial para que la deuda quede en G. 5.557 millones.

Esto generó una poda de la deuda de hasta G. 5.000 millones durante la era Abdo; además, se permitió el pago fraccionado en 120 cuotas, con un interés del 1% mensual (12% anual) aplicable a la mora de las cuotas. Un acuerdo favorecedor para la empresa.

La situación cambió en el 2024, ya en el gobierno de Peña, cuando la previsional verificó el acuerdo y constató su incumplimiento, exigiendo el pago correspondiente por medio de la ejecución de cobro. Así, IPS logró cobrar en una primera instancia G. 7.500 millones y posterior­mente G. 1.891 millones, sumando así un ingreso total de G. 9.391 millones a las arcas de la institución.

A pesar de la recuperación de la deuda y del nuevo acuerdo, el medio de los Zuccolillo trató de tergiversar lo ocurrido, atribuyendo al gobierno de Peña la quita acordada en plena era Abdo para la empresa de su familia política.

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Por: Adelaida Alcaraz

La Agencia Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior, de la mano de su presidente, José Duarte Penayo, impulsa una reforma basada en calidad, acreditación y empleabilidad con impacto directo en salarios y desarrollo productivo.

Paraguay se encuentra en un punto de inflexión. Mientras la economía ace­lera su diversificación con inversiones industriales, logísticas, agroexportado­ras y tecnológicas, el verdadero cuello de botella del desarrollo ya no está en el capital ni en la infraestructura, sino el talento humano que produce el país. En ese escenario emerge la figura de José Duarte, presidente de la Agencia Nacio­nal de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior (ANEAES), como el arquitecto de un nuevo orden en la edu­cación superior que mira directamente al Paraguay 2050.

FOCO Business conversó con el titular de la institución para conocer los planes que desarrollará buscando hacer que el país pase de una expansión edu­cativa desordenada a una planificación estratégica de largo plazo. “En primer lugar es necesario avanzar en un plan estratégico de la educación superior… alineado con el plan de desarrollo Paraguay 2050”, afirmó, al presentar la hoja de ruta que busca transformar la calidad como política de Estado.

El eje de esa transformación es el nuevo sistema de evaluación por fases, que redefine por completo la lógica de la acreditación. “La ANEAS ya no evalúa simplemente las condiciones básicas o mínimas de calidad, sino que ya tiene una ruta de la calidad”, explicó. Este mo­delo incorpora tres niveles: condiciones básicas, innovación y mejora continua, y finalmente excelencia, donde pesan variables como empleabilidad, interna­cionalización y pertinencia territorial.

La apuesta es ambiciosa ya que se trata de conectar la universidad con el Paraguay productivo que ya está en marcha. Agroindustria, logística, co­mercio, turismo e ingeniería aplicada a la era de la inteligencia artificial son los ejes donde debe concentrarse la oferta académica, señaló José y agregó que “nuestro país está comple­jizando industrialmente, por lo que hacia ahí tiene que ir enfocándose laoferta”, señaló.

En ese marco, la ANEAES presentó la campaña “Educación que Emplea”, desarrollada junto al Ministerio de Industria y Comercio (MIC) y la Unión Industrial Paraguaya (UIP), con la in­tención de evidenciar con datos concre­tos la relación entre calidad educativa, empleabilidad y desarrollo económico. La iniciativa mostró que la educación superior no solo forma profesionales, sino que impacta directamente en la productividad del país y en la inserción laboral en sectores estratégicos.

Uno de los pilares más contundentes de su gestión es la evidencia del impacto económico de la calidad educativa. En el marco de esta campaña, se demostró que los egresados de carreras acredita­das presentan una prima salarial supe­rior al 30 % frente a los no acreditados.

A esto se suma la mayor inserción laboral en bancos, multinacionales y empresas líderes del país, donde las universidades con cultura de calidad concentran a los profesionales más demandados. José incluso fue protago­nista de la entrega de reconocimientos a instituciones cuyos egresados logran los mejores niveles de empleabilidad y salarios del sistema, que son presentados en esta edición.

El impacto de la acreditación, explicó, no siempre es visible en el CV, pero sí en el desempeño profesional. “El egresado de una carrera acreditada tiene otros estándares, puede afrontar una entrevista laboral, exponer sus habilidades de otro modo”, afirmó.

El sistema también se apoya en una inédita integración de datos: registros del MEC, IPS y bases ins­titucionales que permiten trazar el comportamiento real del egresado en el mercado laboral. Esta trazabilidad fortalece la política pública y consoli­da una lectura más precisa del capital humano del país.

El desafío mayor está en el futuro. Las carreras con mayor demanda se concentran en ingeniería, ciencia de datos, inteligencia artificial, logística y mandos medios técnicos, esenciales para sostener la industrialización en curso. “Son claves porque hoy existe una gran necesidad de mandos medios cualificados”, advirtió.

En paralelo, la irrupción de la inteligencia artificial redefine todo el sistema educativo. De allí que el titular de ANEAES plantea una revisión pro­funda de la enseñanza, la evaluación yel sentido mismo de la universidad. “Es urgente avanzar en marcos normativos para un uso estratégico de la inteligen­cia artificial”, señaló, alertando sobre la automatización de tareas cognitivas y el rol creciente de las humanidades, la ética y el pensamiento crítico.

En su visión, el sistema educativo ya no puede pensarse como terminal. “Hoy no existe solamente la obsoles­cencia de los objetos de consumo, sino de las competencias”, afirmó, marcan­do el paso hacia el aprendizaje conti­nuo como norma estructural.

El cierre de su diagnóstico es cate­górico. Hoy día la educación superior debe dejar de ser un sistema aislado para convertirse en política central del desarrollo. “El gran desafío del Paraguay es que tengamos una visión estratégica donde el sector productivo y la educación superior estén unidos”, subrayó.

Con una agenda que integra eva­luación por fases, transparencia total, formación de evaluadores, Escuela de Calidad y la campaña “Educación que Emplea” como puente con el sector productivo, José Duarte consolida una arquitectura institucional que busca algo más que ordenar el sistema: posi­cionar a Paraguay como un país donde la educación superior sea el principal motor de competitividad hacia 2050.

En esa construcción, la calidad deja de ser un sello administrativo para convertirse en una variable económi­ca. Y la acreditación, en un pasaporte directo hacia mejores salarios, mayor empleabilidad y un modelo de desarro­llo que ya no depende solo de crecer, sino de formar el talento que ese creci­miento exige.

Gabriela Teasdale

Presidenta de la Fundación Transformación Paraguay

Durante años, el mundo corporativo nos enseñó que liderar era sinónimo de frialdad, jerarquías rígidas y un enfoque ciego en los resultados de fin de mes. Nos acostumbramos a tratar a las organizaciones como máquinas y a las personas como piezas intercambiables. La realidad actual demuestra que ese modelo no solo quedó obsoleto, sino que está destruyendo el valor corporativo. El gran dolor de los equipos es la desconexión del talento, el burnout y el miedo al error. El liderazgo que marca la diferencia en las grandes ligas es profundamente empático y humanista.

Hace poco tiempo compartía un café con mi mentor, John Maxwell. En medio de la charla me miró fijo a los ojos y me dijo: “Gaby, has crecido enormemente como líder; maduró tu perspectiva hacia lo que realmente funciona y deja un legado”. Esas palabras me hicieron reflexionar sobre mi evolución. Entendí que jugar en primera liga no se trata de imponer autoridad ni de perder el tiempo juzgando el pasado con evaluaciones anuales acartonadas que solo ponen a la gente a la defensiva. Se trata de conectar desde un lugar de autenticidad absoluta, porque nadie puede guiar con éxito a otros si no trabaja en su coherencia, integridad y crecimiento como líder; solo desde aquí podemos influir y aprender a mirar de frente las emociones, las necesidades y la situación de nuestro equipo.

Para enfrentar este distanciamiento, quisiera que traigan a sus mesas una herramienta práctica de comunicación, el feedforward, que me ha llevado a transformar la cultura de mis empresas y muchas otras con las que trabajé en elevar su liderazgo; una de las mejores metodologías de gestión que recibí de otro gran mentor, Marshall Goldsmith. En lugar de aplicar el feedback tradicional, que muchas veces llega tarde y se siente como una autopsia de lo que salió mal, esta propuesta se enfoca exclusivamente en las opciones y soluciones para el futuro. Transforma los monólogos anuales en micro-conversaciones diarias de pocos minutos orientadas hacia adelante. Así, el error deja de ser un motivo de castigo y se gestiona como una plataforma de aprendizaje. Cuando un colaborador sabe que puede proponer e innovar sin temor, se genera una verdadera seguridad psicológica.

Si nuestra meta es ingresar a este nuevo estándar, deberíamos asumir como líderes el compromiso de transformar nuestra propia forma de pensar, hablar y actuar. Si de verdad deseamos organizaciones sanas, empecemos a movernos a la altura de esa evolución. El liderazgo humano no es una moda pasajera, es el único camino inteligente para dejar este mundo un poco mejor de como lo encontramos.