Christian Kennedy

Director de London Import

Según registros, la primera vez que se asienta de manera escrita este concepto, es con una historia en la India, donde un hombre evaluó la profundidad de un arroyo para ver si él y su hijo podrían cruzarlo.

El mismo, evaluandolo, encontró que en promedio, el arroyo era suficientemente seguro para que ambos lo crucen. Para no hacer el cuento largo, el resultado fue que el hijo se ahogó.

De ahí sale la frase y sus variaciones “Nunca cruces un río porque, en promedio, tiene medio metro de profundidad”.

En las empresas, los promedios nos pueden ahogar de distintas maneras. No solo porque nos arriesgamos sin entender bien las consecuencias, sino también porque abandonamos oportunidades al tomar ese promedio como una regla absoluta.

Por eso quiero compartir dos miradas: el promedio que nos da una falsa seguridad y el que esconde posibilidades.

Un promedio saludable de rentabilidad puede esconder problemas de gestión en productos, canales, clientes o inclusive equipos que generan pérdidas. Como el resultado general acompaña, quizás no profundizamos demasiado en cómo llegamos a él.

¿Qué pasa si baja la demanda de lo que “salva el resultado”? ¿Si las condiciones dejan de ser favorables en el canal que sí genera rentabilidad? ¿Si el cliente que nos hacía llegar a la meta se va a la competencia? ¿O si el proveedor de nuestra línea más rentable nos sube el costo?

Ahí nos encontramos con que estábamos cómodos sin entender cuánto dependíamos de unas pocas fuentes. Y cuando las cosas se complican, descubrimos que el río era más profundo de lo esperado y que no teníamos las herramientas ni para mantenernos a flote.

Hacer ese doble clic sobre los datos, comprenderlos y trabajar en mejorar lo que encontramos puede parecer innecesario cuando el número final cierra. Justamente ahí es cuando tenemos más espacio para hacerlo.

La segunda mirada es distinta, pero igual de importante: el promedio que esconde oportunidades.

Imaginen una campaña para una conferencia que necesita vender 300 lugares. Estamos empezando a pautar para generar expectativa, explicar de qué se trata y presentar a los expositores. Vemos que la publicidad ya llegó a más de 500.000 personas, lo cual parece alentador.

Sin embargo, al revisar las visitas a nuestra página, encontramos que la gente se queda, en promedio, solo cinco segundos. A primera impresión, un fracaso. Estamos atrayendo gente, pero nadie se queda a leer.

¿Nadie o es el promedio el que esconde algo? ¿Qué pasa si profundizamos un poco más?

Quizás hay cientos de personas que sí se tomaron varios minutos para leer el programa, conocer a los expositores y revisar cada detalle. Todavía no sabemos si van a comprar, pero tampoco podemos concluir que no hay interés porque la mayoría salió enseguida.

Si necesitamos 300 personas para que la conferencia sea un éxito, ¿no deberíamos entender mejor qué está pasando con ese grupo antes de descartar la campaña?

Los promedios nos ayudan a ordenar información. El problema aparece cuando los tomamos como una explicación suficiente y dejamos de mirar lo que hay detrás.

A veces ese detalle nos muestra qué debemos corregir. Otras veces, dónde tenemos una oportunidad. Para encontrar cualquiera de las dos cosas, siempre hay que medir la profundidad y los caminos probables en distintos puntos donde “buscamos cruzar el río” para llegar a nuestro objetivo.

Marcelo Codas Frontanilla

marcelo@estudiocodas.com

Linkedln: Marcelo Codas Frontanilla

En todos los talleres centrados en la empresa familiar aparece la recurrente pregunta: “¿Qué hacemos con los familiares políticos?“. Ello es así porque existe una creencia instalada de que son esos allegados quienes generan los problemas. Dicho de otra forma: si no estuvieran, la familia empresaria funcionaría mejor.

Después de muchos años acompañando a empresas familiares me asiste el convencimiento de que ello no es así. Mi experiencia me dice algo distinto: los familiares políticos, en la gran mayoría de los casos, no generan el problema. Lo que hacen es poner en palabras algo que ya existe y que su cónyuge no se anima a decir, o directamente no ve.

Hay un viejo dicho que se aplica mucho a las empresas familiares: “Quien comparte colchón, comparte opinión”. Cuando uno de los miembros de la pareja integra una empresa familiar, el otro o la otra siempre opina. Es inevitable. Comparten la cama, la mesa, las preocupaciones. ¿Cómo no va a opinar?

El tema es que esa opinión, muchas veces, es compartida. Es decir, el empresario la hace suya porque en el fondo, razón hay en ella. Porque viene de alguien que lo conoce, que lo ve sin el filtro de la empresa.

Y ahí es donde se suelen generar inconvenientes con la familia, por falta de una debida canalización de esas ideas libremente expresadas.

Vi esta película muchas veces. El marido llega a su casa y cuenta que su hermano le faltó al respeto en la reunión. Su esposa, que lo quiere y lo “defiende” le dice: “No te dejes pisotear, vos valés más”. Al día siguiente, él llega a la empresa con esa frase en la cabeza. Contesta mal. Se endurece. Y su familia, lejos de ver a un socio defendiendo su postura, ve a su esposa metida en la empresa.

Nadie tiene mala intención, pero sí está mal el canal que la realidad impuso. La familia de sangre piensa: “Ella nos quiere manejar de afuera”. Quien había expresado su opinión piensa: “No me valora, no me escucha”. Y él, que está en el medio, se va quedando solo en los dos lugares.

¿Cuál es, entonces, la solución? No es pedirle a tu pareja que no opine. Eso es imposible. Quien comparte la vida, comparte la opinión. La solución está en aprender a canalizar.

En casa, tu rol es ser pareja: escuchar, agradecer la mirada externa, esa que vos perdiste por estar tan adentro.

En la empresa, tu rol es ser socio: filtrar esa opinión, quitarle la emoción, quedarte con el dato útil y presentarlo como una preocupación propia, con argumentos de empresa, no de familia.

Desde luego que las parejas que conviven y, en especial, aquellas que lo hacen un largo tiempo, ven las cosas en un único sentido y la influencia recíproca es habitual e imposible de evitar. Luego, la cuestión no radica en procurar evitar opiniones sino en canalizarlas adecuadamente.

Las empresas familiares que crecen no son las que prohíben las opiniones de los cónyuges. Son las que crean reglas claras para que esas opiniones no destruyan la confianza.

Y aquí vale este aserto de hierro: “Si no hay reglas, todo es personal. Si hay reglas, todo es profesional”

Por: Adelaida Alcaraz

Con una trayectoria que combina periodismo, comunicación, relaciones públicas y marketing, Gustavo Arriola, gerente de Relaciones Públicas de Bolt Paraguay, construyó una visión integral sobre cómo conectar marcas y personas.

Antes de gestionar la comunicación de una plataforma de movilidad, Gustavo estuvo del otro lado de las noticias. Comenzó en 2016 como redactor y cronista, pasó por la televisión, la radio y la prensa escrita, tuvo su propio programa radial y produjo espacios televisivos. Luego exploró el mundo comercial, trabajó en relaciones públicas y llegó al marketing. Cada etapa le permitió comprender mejor cómo se construyen los mensajes, las marcas y las relaciones con las personas.

“Haber estado de cada lado del mostrador, el del periodista, el del comercial y el de la marca, es probablemente lo que más me sirve hoy”, refirió.

Sin embargo, la brújula que orienta su forma de trabajar no nació en una oficina ni en una sala de redacción. Su principal referente fue su abuelo, José Tomás Arriola, doctor en Economía y reconocido por su trayectoria profesional. Más allá de sus logros, Gustavo recuerda la disciplina con la que vivía, su generosidad y su capacidad de aconsejar sin imponer.

“Entre las lecciones aprendidas, la primera que recuerdo es que el ejemplo convence más que cualquier discurso. Nunca me pidió que fuera disciplinado y, aun así, hoy persigo ese ideal sin la presión de sus palabras. Creo que las personas cambian de verdad cuando eligen el camino por sí mismas”, acotó.

Esa convicción acompaña hoy su liderazgo: observar antes de exigir, escuchar antes de imponer y trabajar con compromiso. Su próximo desafío es fortalecer el posicionamiento de Bolt en Paraguay en torno a la movilidad segura, la educación vial y financiera, con la mirada puesta también en una proyección regional.

Frase de cabecera: “Todo lo que escuchamos es una opinión, no un hecho. Todo lo que vemos es una perspectiva, no la verdad”, de Marco Aurelio.

Libro favorito: “La psicología del dinero”, de Morgan

Housel Podcast favorito: Neurona Financiera

Gabriela Teasdale

Presidenta de la Fundación Transformación Paraguay

“Cuidar lo colectivo no compite con el éxito de nuestros propios proyectos, lo multiplica y transforma de verdad la manera en que construimos país”.

Viajar tiene la virtud de desarmar certezas y abrir espacio a nuevas preguntas. Estos días me encuentro recorriendo Países Bajos y Finlandia junto a una delegación destacada de empresarios paraguayos, convocados por el Pacto Global Paraguay. Vinimos con una agenda orientada no solo a explorar oportunidades de negocios, tecnología y expansión, sino también a descubrir y aprender nuevas formas de hacer las cosas. Lo que más me impactó no fue solo la visión de futuro ni la magnitud del impacto que generan las organizaciones que visitamos, sino la mentalidad detrás de esos logros, la colaboración como principio de vida.

En las afueras de Róterdam visitamos el corazón de su agricultura tecnificada en Westland. Es impresionante ver cómo un país con territorio limitado y clima adverso se convirtió en una potencia agroalimentaria mundial. Cuando preguntás cuál es el secreto, la respuesta no se reduce a la robótica ni a los invernaderos inteligentes.

La clave está en lo que ellos llaman la triple hélice, una articulación diaria y genuina entre productores, centros de investigación como la Universidad de Wageningen y el sector público. Competidores directos comparten datos sobre consumo de agua, energía y control biológico porque entienden que elevar el estándar de toda la industria protege el futuro de cada uno.

Días después, a miles de kilómetros, en la Laponia finlandesa, volvimos a escuchar exactamente el mismo mensaje durante nuestra visita a Jaakkola Reindeer Farm, en la zona de Luosto. En un entorno implacable, donde el pastoreo sobrevive a través de los siglos, la subsistencia depende de un sistema comunitario.

Los pastores no solo vigilan y alimentan los animales del vecino; se unen en equipo para los grandes rodeos, abren senderos juntos en la nieve profunda, se alertan de los peligros y reparan la infraestructura que usan todos. Saben que en el clima ártico nadie prospera en soledad. Si a una familia le va mal, si sufre una pérdida o queda desprotegida, la estabilidad de toda la comunidad se resquebraja.

Fue revelador constatar que, tanto en los invernaderos de alta tecnología como en la nieve ártica, la lección de fondo es idéntica. El progreso nunca es un logro individual. Esto invita a mirar con atención nuestra propia realidad en Paraguay, donde en el entorno empresarial todavía cuesta soltar la desconfianza, nos cuesta compartir información y muchas veces miramos al colega del mismo sector con recelo, asumiendo que para ganar alguien tiene que perder.

Viajes como este tienen el valor inmenso de ampliar la mirada y presentar nos modelos exitosos que nos inspiran a generar cambios. En nuestra delegación veo a líderes de sectores diversos conversando con apertura, intercambiando aprendizajes y dispuestos a llevar a nuestro país ideas frescas y mejores prácticas de trabajo.

Aprender a cooperar y poner sobre la mesa el conocimiento práctico nos hace avanzar a todos más rápido. Cuidar lo colectivo no compite con el éxito de nuestros propios proyectos, lo multiplica y transforma de verdad la manera en que construimos país.