La mujer que perdió el cuero cabelludo en un accidente de tránsito necesita ayuda y pide la colaboración de la ciudadanía, además reclama que la empresa involucrada en el incidente vial se haga cargo de los gastos. Johana Ortiz exige justicia tras perder parte del cuero cabelludo luego de haber sido embestida por un colectivo de la empresa 3 de Febrero S.A. Itá, que habría realizado una maniobra imprudente.

“Hasta el momento no se hicieron cargo. Ellos no pusieron de su parte. Incluso, en la instancia en que estamos, ellos niegan que sean los culpables e instan a la Fiscalía que se pueda rechazar la causa”, refirió este lunes en el programa “Arriba hoy” de canal GEN y Radio Universo 970 AM/Nación Media. El seguro de la empresa tampoco se responsabilizó de los daños causados porque “en ese momento, los documentos no estaban en regla y no se pudieron procesar los trámites”, indicó.

La víctima añadió que representantes del transporte público mencionado nunca se comunicaron con ella y que no sería la primera vez que evaden la responsabilidad. “Hay muchas víctimas y desde la empresa nunca se hacen cargo. La empresa siempre se desentiende de los daños que causa”, aseguró.

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La afectada, que además es madre, se desempeñaba como trabajadora de un restaurante y desde el accidente no ha podido retomar su trabajo debido a las heridas. “Con todo lo que me causaron no puedo más trabajar. Sí, tengo el apoyo del IPS (Instituto de Previsión Social), pero es insuficiente y no puedo costear una prótesis que necesito para mi dedo pulgar, que tiene un costo de G. 15.000.000”, precisó.

En el caso del cuero cabelludo, debe someterse a un implante. “El tratamiento es de costo muy elevado y no voy a poder solventar”, expresó. El accidente ocurrió en enero de 2026. El transportista arrolló a dos personas que iban a bordo de una motocicleta. El conductor del biciclo era un trabajador de plataforma móvil y Johana iba como acompañante tras solicitar el servicio.

Debido al impacto, la mujer cayó al pavimento, siendo arrastrada del pelo por una de las ruedas y sufrió el desprendimiento del cuero cabelludo, el desguantamiento de la mano derecha y una profunda herida en la mano izquierda además de otras lesiones. Las personas de buen corazón pueden colaborar al alias 5.609.242.

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Guido Brítez

Socio gerente de Sunergos

En un artículo anterior, mencioné que Patrick Lencioni recomienda que, además de las competencias específicas y los conocimientos técnicos necesarios para el puesto, un seleccionador de personal siempre busque candidatos que posean 3 virtudes: humildad, iniciativa e inteligencia interpersonal. Estas pueden evaluarse mediante las siguientes preguntas:

Humildad

El postulante humilde suele utilizar más el “nosotros” que el “yo”, reconoce el aporte de los demás, habla de sus logros sin exagerar y asume la responsabilidad por sus errores.

. Ejemplos de preguntas:

- Cual ha sido el error más grande que cometiste en tu experiencia laboral ¿Qué sucedió?

- Contame algo que hiciste y que te causó vergüenza ¿Qué fue?

- ¿En qué consideras que debes mejorar como persona?

- Contame una situación en la que tuviste que pedir perdón o disculpas a alguien. ¿Cómo fue?

- Describí a una persona que consideras que es mejor que vos en tu especialidad.

Las personas humildes no son dominadas por su ego y no temen revelar sus vivencias, ya que se sienten cómodas mostrándose imperfectos. Prestar atención si la persona reconoce sus responsabilidades personales y lo que aprendió de los ejemplos que menciona. En contraposición, las personas egocéntricas tienden a culpar a otros de sus circunstancias.

Iniciativa

Se refiere a deseos de mejorar o decisión para asumir desafíos. Ejemplos de preguntas:

-Contame sobre algo laboral o personal que lograste por iniciativa propia.

-¿Cuál ha sido el mayor esfuerzo que realizaste en tu vida personal o laboral?

-¿Qué haces para mantenerte actualizado en tu profesión?

-¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre?

-¿En qué trabajabas cuando tenías alrededor de 20 años, antes de terminar la facultad?

Los postulantes con iniciativa suelen describir acciones concretas realizadas por su cuenta, por ejemplo, participar en cursos, talleres, certificaciones o nuevas responsabilidades. Debe llamar la atención aquellos postulantes que solo hacen lo estrictamente requerido o esperan instrucciones para actuar.

Inteligencia interpersonal

Se refiere a buscar evidencias de empatía, capacidad de escuchar con atención o manejar conflictos. Ejemplos de preguntas para evaluar la “inteligencia interpersonal”:

-“Contame una situación difícil que te ocurrió con un compañero de trabajo. ¿Qué sucedió?”

-¿Con qué tipo de persona no te gusta tratar?

-Contame sobre una circunstancia concreta en que actuaste con empatía. ¿Qué sucedió?"

-¿Qué comentarios has recibido sobre tu forma de trabajar con la gente?

Evaluar si comprende las perspectivas de otras personas, si buscó resolver problemas o si describe con respeto y equilibrio sus desacuerdos con la gente. Las personas con inteligencia interpersonal suelen describir sus fortalezas y áreas de mejora con precisión.

En resumen, cuando un postulante reúne estas tres virtudes, especialmente la humildad, es más probable que aporte beneficios a la organización, favoreciendo un buen clima laboral, relaciones positivas con sus compañeros y el desarrollo de futuros líderes.

• Por Miryan Figueredo Coach
• CEO de LUXPRO®

“Decidí vos”. El padre lo dijo delante de todo el equipo.

El hijo respiró, dio su respuesta y, apenas terminó de hablar, el fun­dador agregó: “Bueno… yo haría otra cosa”.

Nadie dijo nada, pero todos en­tendieron quién seguía mandando.

Hace un tiempo vi esta escena dentro de una empresa familiar. El padre llevaba décadas constru­yendo el negocio. Había trabajado, arriesgado, perdido y vuelto a empezar. Ahora quería que su hijo continuara la empresa. Y realmen­te creía que le estaba dando su lu­gar. El problema era que no podía dejar de intervenir.

Si un colaborador tenía una duda, iba al padre. Si aparecía un problema importante, él lo resol­vía. Si el hijo proponía un cam­bio, aparecía esa frase que tantas empresas familiares conocen: “Esto siempre se hizo así”. Hasta que surgió una pregunta incómo­da: ¿Querés que tu hijo continúe la empresa o querés que continúe tu manera de hacer la empresa?

Hubo silencio. Porque transfe­rir una empresa no es solamente entregar un cargo, acciones o una oficina. También hay que entregar algo mucho más difícil: poder para decidir, permiso para equivocarse y espacio para construir autori­dad. A partir de allí trabajamos una regla muy concreta: cuando el equipo consultara al fundador sobre decisiones que ya correspon­dían al hijo, su respuesta debía ser: “Preguntale a él”.

Parece pequeño. No lo fue. Cada vez que el padre hacía eso, dejaba de ser un poco más indispensa­ble. Y cada vez que el hijo decidía, empezaba a convertirse realmente en líder.

Quizás ese sea uno de los mayores desafíos del fundador: comprender que cuidar su legado no significa conseguir que su hijo haga todo igual que él. A veces, el verdadero legado comienza cuan­do uno se anima a soltar.

Marcelo Codas Frontanilla

marcelo@estudiocodas.com

Linkedln: Marcelo Codas Frontanilla

Cuando se alude a las empresas familiares, el relato casi siempre empieza y termina en una misma figura: el fundador, ese hombre providencial que tuvo la idea, que se endeudó, que tocó puertas y que levantó el negocio desde cero. Su nombre está, con justicia, en la memoria colectiva de la compañía.

Sin embargo, esa historia está incompleta. Y ello es así porque detrás de muchos fundadores hay otra figura central, una que rara vez figura en el organigrama, pero sin cuyo concurso la empresa difícilmente habría crecido: la esposa del fundador.

En generaciones anteriores -y aún hoy en muchas familias- existía un acuerdo tácito de la joven pareja: él se dedicaría a tiempo completo a la actividad profesional o empresarial, y ella asumiría la gestión del hogar y la crianza de los hijos.

Esa decisión, lejos de ser, para ella, un “quedarse en casa”, es una inversión estratégica en la familia y en la empresa. Al sostener el hogar, ella le otorga al fundador la seguridad y la tranquilidad mental necesarias para arriesgar, para trabajar doce o más horas, para viajar, para aguantar períodos de “vacas flacas” sin que la familia se desmorone.

La empresa crece porque en la casa hay orden, contención y alguien que cría a los hijos inculcándole valores que, cuando sea su momento, ellos llevarán a la compañía. El fundador construye el patrimonio. La esposa sostiene el capital humano y emocional que hace posible ese patrimonio.

El desafío se vuelve más complejo cuando el negocio crece y se incorpora la segunda generación. Ahí la empresa familiar se transforma en “familia empresaria”. Ya no alcanza con que el fundador decida todo. Aparecen los hijos, los cónyuges, los nietos, y con ellos, los celos, los malos entendidos y las luchas de poder.

Para ordenar esa etapa es necesario activar dos órganos de gobierno claves: la Asamblea Familiar y el Consejo de Familia. La Asamblea alinea el propósito y los valores. El Consejo de Familia gestiona lo que no es negocio: conflictos entre primos, ingreso de cónyuges, uso del apellido, eventos familiares y legado.

Y es entonces cuando aparece con fuerza el rol de la esposa del fundador. Su naturaleza de madre, su bien ganada fama de eficiente articuladora desde el amor, y su posición de neutralidad la convierten en la candidata ideal para presidir el Consejo de Familia.

Ella no compite por un cargo gerencial ni por acciones, lo que le da autoridad moral para ser árbitro cuando ocurren enfrentamientos. Una madre piensa en nietos, no solo en el próximo trimestre y esta visión de largo plazo es fundamental. Detecta antes que nadie los quiebres relacionales: un hijo que se aleja, una nuera que se siente excluida, un yerno que no encuentra su lugar.

El mayor riesgo es que ese rol quede solo en lo informal, pues si no se reconoce explícitamente, se invisibiliza. La esposa no tiene voz ni voto porque “nunca trabajó en la empresa”. Y ante un divorcio, un fallecimiento o una sucesión, todo ese aporte de años queda sin protección legal ni patrimonial.

Calladamente, desde su rol de esposa, madre y abuela, la esposa del fundador asume retos que no se pueden medir en utilidades pero que, sin embargo, aportan un caudal emocional y afectivo de relevancia más que significativa.