Jonathan A. Knee

Hay dos libros nuevos que examinan la manera en que las tecnologías digitales están transformando los negocios y la economía, y analizan los problemas éticos y regulatorios resultantes.

Es habitual que todo el mundo, desde los emprendedores hasta los ejecutivos de las empresas consolidadas en los mercados públicos, aclame el potencial que tienen los “macrodatos” y la “inteligencia artificial” para revolucionar los negocios. Muchos de estos halagos han provocado un escepticismo creciente en el público.

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Sin embargo, un libro provocador que acaban de publicar dos profesores de la Escuela de Negocios de Harvard arguye que, en todo caso, se ha subestimado el efecto transformador de “la era de la inteligencia artificial”.

En “Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World”, Marco Iansiti y Karim R. Lakhani sugieren que el momento actual ha sido mucho más revolucionario que la Revolución Industrial.

Según los autores, hubo dos factores clave que limitaron los beneficios que generaron la producción en masa y la especialización durante ese primer periodo.

LOS DOS FACTORES

Primero, las ventajas del tamaño están sujetas a las limitaciones prácticas. Con el tiempo, el crecimiento de las organizaciones tradicionales llega a un punto en el que, si se supera, la firma “sufrirá de deseconomías de escala, de alcance y de aprendizaje”. En contraste, “los modelos operativos que funcionan con algoritmos” de la economía de la inteligencia artificial son “casi expansibles al infinito”. En efecto, los “circuitos de autorreforzamiento” de la red y los efectos de aprendizaje que los entornos digitales facilitan en realidad pueden acelerar las ganancias en crecimiento. Los autores arguyen que el impacto económico resultante es “muchísimo mayor” al de la Revolución Industrial, lo cual ha producido un “mundo en el que el ganador se lleva todo”.

Segundo, aunque las eficiencias de la Revolución Industrial dependían de los beneficios de la especialización vertical, Iansiti y Lakhani consideran que la era de la inteligencia artificial prospera gracias a la descomposición de silos anacrónicos de la actualidad. Según los autores, la inteligencia artificial corta horizontalmente la organización, “y cambia de manera fundamental el núcleo de la empresa por medio de la construcción de una arquitectura operativa centrada en los datos”. Como resultado, “la ventaja competitiva se aleja de las capacidades verticales y se acerca a las capacidades universales en la alimentación, el procesamiento y el análisis de datos, y en el desarrollo de algoritmos” que, de acuerdo con los autores, producen “el fin gradual de la especialización tradicional”.

ALGORITMOS CENTRALES

Los autores analizaron las capacidades de la inteligencia artificial en cientos de firmas, y algunas de las mejores partes de su libro son esos casos de estudio. La discusión sobre el cambio radical que llevó a cabo Satya Nadella en Microsoft es particularmente revelador. Sin embargo, sus conclusiones generalizadas a menudo se sienten exageradas y a veces inconsistentes.

¿Cómo aceptar su argumento de que nuestra economía está cada vez más dominada por “unas pocas superpotencias digitales”, y a la vez reconocer la aseveración de que “tal vez la era de la inteligencia artificial ha creado la mayor oportunidad empresarial en la historia de la civilización”? Además, los autores usan a Amazon como el símbolo de una empresa por la que “se han eliminado casi todas las interacciones humanas de la actual ruta crítica de las entregas de servicios”. No obstante, ese argumento pareciera exagerado si consideramos que la empresa tiene alrededor de 600.000 empleados.

El uso de software no es nuevo. Los algoritmos centrales que forman la base de buena parte de lo que Iansiti y Lakhani llaman inteligencia artificial han estado en circulación durante décadas. No cabe la menor duda de que estas tecnologías se han empoderado aún más gracias a la creciente disponibilidad del poder y los datos computacionales. Sin embargo, a pesar de esto, en muchos casos, los beneficios de los efectos de red y de aprendizaje están sujetos a las mismas ganancias menguantes –o incluso a las deseconomías de escala– de los modelos tradicionales de negocio. En cuanto Uber o Lyft atraen la cantidad necesaria de choferes en una ciudad para que un auto llegue en tres minutos, no hay ningún beneficio progresivo en atraer más choferes. Además, a lo largo de los años, muchas redes sociales han colapsado porque atraen a demasiados de los tipos equivocados de miembros.

PREOCUPACIONES SIMILARES

En “The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power”, se puede encontrar una percepción más equilibrada del efecto que ha tenido la explosión de los datos y las conexiones que generan las redes digitales. Michael A. Cusumano, Annabelle Gawer y David B. Yoffie –tres profesores de administración de empresas– examinan una amplia gama de factores que impiden la presencia de un ganador que se lleve todo en la mayoría de los mercados.

Los autores de este libro arguyen que “en general, las tecnologías digitales han creado más oportunidades para los efectos de red” y otros atributos valiosos que no solían estar disponibles en los negocios tradicionales. No obstante, el efecto total varía enormemente. Esto se debe a que los avances en la tecnología digital han disminuido de una forma significativa “el costo inicial de la entrada al mercado” y han facilitado mucho más el cambio de una plataforma a la otra. Como resultado, la revolución digital ha “bajado y elevado las barreras de entrada a muchas industrias”. En otras palabras, un análisis estratégico razonado requiere de una evaluación del impacto neto de esas influencias en conflicto.

A pesar de sus diferencias de perspectiva, en ambos libros los profesores comparten preocupaciones similares en torno a las consecuencias éticas y regulatorias de esas plataformas digitales que han llegado a dominar los mercados. “Competing in the Age of AI” sugiere que la regulación se base en “estructuras y estrategias colaborativas”, mientras que “The Business of Platforms” enfatiza la necesidad de una depuración y autorregulación “preventivas”. Al menos de manera implícita, los dos libros sugieren que el actual grupo de líderes se ha quedado corto en su esfuerzo por lograr un crecimiento sin abusar del poder del mercado. Como resultado, se necesitará “un nuevo tipo de sagacidad gerencial” para aprovechar todo el potencial de esta nueva tecnología.

Aunque en general es amable, “The Business of Platforms” concluye que “debemos elegir la próxima generación de líderes”, en referencia tanto a los ejecutivos corporativos como a los políticos, “con una mejor comprensión del impacto que pueden tener las plataformas y las tecnologías digitales en la sociedad y la economía global”.

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