POR ANDREW ROSS SORKIN

Con el anuncio del lunes de lasalida de Indra Nooyi como directora ejecutiva de PepsiCo, soloquedarán 24 directoras ejecutivas de empresas importantes quecotizan en la bolsa y que forman parte del índice Standard &Poor’s 500; estas representan solo el 4,8 por ciento de suslíderes.

Y el número está disminuyendoen lugar de aumentar. Otras dos directoras ejecutivas –Denise M.Morrison, de Campbell Soup, e Irene Rosenfeld, del fabricante dealimentos y botanas Mondelez International– también dejaron suscargos, mientras que solo se nombró a una más, Kathy Warden, deNorthrop Grumman. Esto debería motivarnos a hacer un examen deconsciencia para identificar qué está pasando en el Estados Unidoscorporativo, en especial en un momento en el que tanto énfasis yesfuerzos se han puesto en la diversidad de género.

Una de esas muchas preguntas esesta: incluso en las empresas que dirigen mujeres destacadas –dondeuno pensaría que el techo de cristal ya estaba superado–, ¿porqué tan pocas veces se les reemplaza con otra mujer?

Solo en tres ocasiones en lahistoria una mujer ha sucedido a otra como directora ejecutiva enuna empresa que cotiza en la bolsa, según Catalyst, una firma sinfines de lucro dedicada a la consultoría y la investigación sobreasuntos relativos a las mujeres. En el 2009, Ursula Burns reemplazóa Anne Mulcahy en Xerox; en el 2011, Sheri McCoy a Andrea Jung enAvon, y, en el 2017, Debra A. Crew a Susan Cameron en ReynoldsAmerican.

En octubre, Ramón Laguarta,quien ha estado en PepsiCo durante 22 años, ocupará el lugar deNooyi.

Existen muchas explicacionespor las cuales las mujeres no ascienden a los altos puestosdirectivos de las empresas: los consejos de administración todavíatienen menos mujeres (alrededor del 21 por ciento para el índiceS&P 500); todavía hay una brecha salarial importante; lasmujeres ejecutivas por lo general carecen de las mismasoportunidades para ascender en las filas empresariales, ysencillamente hay menos mujeres en puestos gerenciales de alto nivelen la mayoría de las empresas a las que podría otorgárseles unascenso.

Entre las explicaciones hay unaque resulta tan particularmente contraria al sentido común ydelicada que ninguna ejecutiva se atrevería a hablar de ella demanera abierta. Varias líderes me dijeron en privado que les cuestadecidirse a ascender a mujeres a puestos directivos porque lespreocupa que se les acuse de sesgo.

En su opinión, a un hombre sele reconocerá por hacerlo mientras que, en el caso de una mujer, sepodrían cuestionar sus motivos.

Vale la pena reflexionar estacuestión con mayor detalle. Si algunas ejecutivas se sientenrenuentes a ascender a otras mujeres por temor a que sus accionessean cuestionadas, entonces es necesario replantearnos toda laestrategia de crear más igualdad de género.

Ilene Lang, presidenta interinay directora ejecutiva de Catalyst, se mofó de la idea de que lasdirectoras ejecutivas deberían ser responsables de crearoportunidades para las mujeres más que los hombres.

“¿Por qué se espera que lasmujeres asciendan a más mujeres?”, preguntó. “¿Por qué sesomete a un mayor escrutinio a las mujeres que a los hombres? Ese esel problema. Es injusto concluir que las mujeres deberían estarhaciendo más que los hombres”.

Otra explicación importante para explicar la falta de mujeres que suceden a otras como directoras ejecutivas es esta: de los 71 ejemplos en los que se ha nombrado a una mujer para el puesto de directora ejecutiva, solo quince eran candidatas externas, según Catalyst.

En otras palabras, culturalmente es mucho menos probable que una mujer sea contratada desde fuera de la empresa, lo cual significa que es todavía más importante tener un canal de desarrollo diverso.

Nooyi comentó en una entrevista que el grupo de mujeres talentosas con el conjunto de habilidades adecuadas era escaso cuando la empresa comenzó a planear su sucesión en PepsiCo.

“Me habría encantado que el consejo tuviese una candidata, pero, a fin de cuentas, el consejo selecciona a un director general, y no teníamos a ninguna mujer que estuviera lista para el puesto”, explicó. “Lo que sucede en el mundo de hoy es que todos están buscando mujeres de alto perfil y lo que pasa es que desarrollamos a esas mujeres y otros se las llevan”.

“Empresas más pequeñas les piden que sean sus directoras ejecutivas, a veces incluso antes de que estén listas para ese puesto”, explicó Nooyi, y agregó que, de hecho, ella tenía en mente a una sucesora, pero esa mujer se había ido hacía varios años a otra empresa.

No mencionó su nombre, pero Nooyi parecía estar refiriéndose a Crew, expresidenta y gerente general de PepsiCo North America Nutrition, quien salió de la empresa en el 2014 para convertirse en presidenta de R.J. Reynolds Tobacco Company.

Posteriormente se convirtió en la directora ejecutiva de la empresa antes de irse en el 2017, cuando la contrató British American Tobacco.

“De haberse quedado y tenido un buen desempeño, habría sido una segura ganadora”, afirmó Nooyi. “Sin duda habría estado entre los candidatos al puesto”.

“La cuestión no es ascender a las mujeres”, comentó Nooyi, quien trabajó activamente para agregar mujeres a los puestos directivos de la empresa, en la que de los 27 puestos ejecutivos ocho están ocupados por mujeres.

En cambio, dijo, se trata de “crear un entorno, en especial si diriges una empresa internacional, donde las mujeres que no puedan irse a dirigir negocios a otro país puedan seguir ascendiendo”.

“¿Cómo les damos experiencias internacionales? Tenemos que hacer que esas mujeres se desarrollen de otra forma”.

Explicó: “El viejo modelo daba por hecho que el hombre se mudaría y la esposa iría con él. Ahora, tiene que haber una conversación en la que ambos se sienten y se pregunten qué ocurrirá con el marido si la esposa obtiene ese empleo. ¿Qué pasa con la educación de los hijos? Es un debate mucho más amplio”.

A fin de cuentas, el desafío de la igualdad de género continúa, pero los problemas –y el debate sobre cómo llegar ahí– se han complicado más, no menos. Lang manifestó que la mayor complicación todavía era algo que en su opinión era una cuestión de doble moral.

“Es el problema de Ginger Rogers y Fred Astaire: ella hacía lo mismo que él, pero en reversa y con tacones”.