- Por la Dra. Lívia Mandelli
Durante mucho tiempo, se reconocía al líder como la persona que más sabía. Era quien mejor conocía el negocio, acumulaba experiencia y conseguía ofrecer respuestas cuando el equipo aún intentaba comprender el problema. Esta imagen tenía sentido en un mundo en el que la información y el conocimiento eran recursos escasos. Orientó carreras profesionales, ascensos y modelos de gestión. El entorno ha cambiado, pero parte de nuestras creencias sobre la autoridad continúa anclada en esta lógica.
La inteligencia artificial acelera este cambio al hacer que los análisis, los escenarios y las hipótesis sean accesibles para muchas más personas. El AI Index Report 2026, del Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence, ayuda a dimensionar la velocidad de este avance: en apenas un año, los modelos de frontera evolucionaron alrededor de 30 puntos porcentuales en el Humanity’s Last Exam, una prueba diseñada para resultar difícil incluso para sistemas avanzados. Esto no significa que la tecnología sea infalible. Todavía se equivoca, simplifica contextos y presenta desempeños muy diferentes según la tarea. Aun así, ya resulta difícil imaginar que la legitimidad futura de un líder pueda seguir sustentándose únicamente en su capacidad para procesar información y llegar rápidamente a una respuesta. Actualmente, observamos un desplazamiento evidente del poder del conocimiento; es decir, si antes los líderes eran reconocidos por sus conocimientos y por su capacidad para resolver problemas, estas dos competencias ya pueden ser desempeñadas por la IA. ¿Qué le queda entonces al liderazgo? LA RESPONSABILIDAD DECISORIA.
Es aquí donde la conversación sobre liderazgo adquiere otro matiz. Si la inteligencia analítica se vuelve más accesible, el elemento diferenciador pasa a ser la capacidad de transformar el conocimiento abundante en buenas decisiones. La IA no reduce la importancia del liderazgo; aumenta la responsabilidad de quienes definen hacia dónde se dirigirá toda esta capacidad. Una buena decisión puede adquirir escala, pero también pueden hacerlo una premisa equivocada, un sesgo inadvertido o una elección sin un responsable definido. Por ello, el desafío no consiste únicamente en aprender a utilizar nuevas herramientas. Consiste en revisar nuestra relación con la autoridad, el poder y la responsabilidad, así como en reconocer que la inteligencia y el discernimiento no son lo mismo.
DE LA AUTORIDAD DEL ESPECIALISTA AL LIDERAZGO QUE HABILITA
Muchos ejecutivos llegaron a puestos de liderazgo porque se convirtieron en excelentes solucionadores de problemas. Fueron valorados por conocer el negocio, anticipar riesgos y tomar decisiones con rapidez. Estas competencias siguen siendo importantes, pero ya no bastan como fuente exclusiva de autoridad. Una investigación presentada por el World Economic Forum en 2026 evidencia esta transición: el 97 % de los líderes de recursos humanos consultados considera que las competencias centradas en el ser humano son aún más relevantes en la era de la IA, y el 64 % afirma que sus organizaciones han pasado a valorar más la capacidad de identificar nuevos problemas que la de resolver problemas conocidos. Se trata de la transición del líder expert al líder enabler: menos concentrador de respuestas y más creador de condiciones para que diferentes inteligencias puedan contribuir.
Este cambio es más profundo de lo que parece. Una organización puede recibir una respuesta brillante para una pregunta mal formulada, automatizar un proceso que debería haber sido rediseñado o hacer más eficiente una práctica que ha perdido su razón de ser. La calidad de la respuesta no corrige la pobreza de la pregunta; en algunos casos, únicamente la disimula. El trabajo del líder comienza antes de la solución, al definir qué problema merece atención, qué criterios deben orientar la elección y quién debe participar en la conversación. Hacerlo exige conocimientos, curiosidad y humildad para admitir que la primera interpretación puede no ser la mejor.
La dimensión más delicada de esta transición se encuentra en la identidad. Cuando alguien ha sido reconocido durante muchos años por ser la persona que sabía, la democratización del conocimiento puede percibirse como una pérdida de espacio. Un profesional más joven presenta un análisis que el ejecutivo no realizó; una herramienta identifica un patrón que los especialistas no advirtieron; alguien del equipo domina una tecnología que el directivo todavía está aprendiendo a utilizar. Estas situaciones pueden despertar curiosidad o una sensación de amenaza. Los líderes que se sienten amenazados suelen centralizar, controlar y proteger el territorio que antes sustentaba su relevancia.
Los líderes más seguros realizan el movimiento contrario: acercan perspectivas, acogen el disenso y ayudan al equipo a distinguir entre evidencia, interpretación y preferencia. Su fortaleza deja de residir en ser la persona más inteligente de la sala y pasa a manifestarse en su capacidad para hacer que toda la sala piense mejor.
LA VELOCIDAD DE LA TECNOLOGÍA Y EL TIEMPO HUMANO DEL CAMBIO
Existe una diferencia importante entre instalar una tecnología e incorporarla al trabajo. La primera tarea puede incluirse en un cronograma; la segunda afecta a la identidad profesional, la confianza, las competencias y el poder. El estudio global de directores ejecutivos realizado por el IBM Institute for Business Value junto con Oxford Economics, en 2025, reveló que el 61 % de las organizaciones estaba adoptando agentes de IA y preparando su utilización a escala. Al mismo tiempo, apenas el 25 % de las iniciativas había generado el retorno esperado y solo el 16 % había alcanzado una escala empresarial. McKinsey obtuvo un resultado similar: entre los 25 factores analizados, el rediseño de los flujos de trabajo fue el que presentó una mayor relación con el impacto en los resultados operativos. Por consiguiente, adquirir tecnología dista mucho de ser lo mismo que transformar el trabajo.
Esta distancia suele aumentar cuando tratamos el tiempo humano como si avanzara a la misma velocidad que el sistema. Una herramienta cambia en cuestión de semanas; la confianza, los nuevos roles y los hábitos requieren más tiempo. Cuando la transformación afecta al lugar que una persona cree ocupar, surgen preguntas que no siempre llegan a plantearse en las reuniones: ¿sigo siendo competente? ¿Mi experiencia todavía tiene valor? ¿Tendré autonomía o seré únicamente alguien que confirma lo que el sistema recomienda? Ignorar estas preguntas no acelera la adopción. Puede generar un uso superficial, una resistencia silenciosa y una conformidad pública que, en la práctica, preserva la antigua forma de trabajar.
Por esta razón, la cultura y el liderazgo forman parte de la estrategia de IA. Amy Edmondson demostró que aprender en equipo implica riesgos interpersonales: pedir ayuda, admitir un error, discrepar y presentar información incómoda. Cuando las personas temen ser castigadas o parecer incompetentes, protegen su propia imagen y ocultan precisamente las señales que la organización necesita. La seguridad psicológica no implica una ausencia de exigencia; consiste en un entorno en el que el rigor y la franqueza coexisten. En la adopción de la IA, esto significa contar con líderes capaces de decir “todavía no lo sé”, equipos autorizados a cuestionar las recomendaciones y errores analizados antes de que adquieran escala. Si los líderes fingen comprenderlo todo y tratan cada duda como una forma de resistencia, la tecnología podrá implementarse, pero el aprendizaje no tendrá lugar.