• Por la Dra. Lívia Mandelli
• Profesora de FDC, Brasil

Hace algunos años, cuando hablábamos sobre el futuro del lide­razgo, casi siempre la conver­sación comenzaba por la tec­nología. Inteligencia artificial, automatización, datos, plata­formas digitales, nuevos mode­los de trabajo. Todo ello sigue siendo esencial. Sin embargo, cuanto más observo las trans­formaciones en las organiza­ciones, más me convenzo de que la gran cuestión del lide­razgo en los próximos años no será únicamente tecnológica. Será profundamente humana.

La tecnología está avan­zando rápidamente. Tal vez más rápido de lo que muchas empresas son capaces de asimi­lar. La inteligencia artificial ya ha comenzado a transformar la forma en que reclutamos, desa­rrollamos personas, tomamos decisiones, analizamos el des­empeño y diseñamos experien­cias laborales. En poco tiempo, será difícil imaginar un área de gestión de personas que no uti­lice algún tipo de IA o análisis predictivo.

Pero hay una pregunta que, para mí, es central: ¿quién dará sentido a todo esto? Porque los datos ayudan. Los algoritmos aceleran. Las herramientas amplían nuestra capacidad de análisis. Pero ninguna tecno­logía sustituye la confianza, la escucha, el discernimiento y la valentía de liderar en contex­tos complejos. El liderazgo del futuro no será menos humano debido a la inteligencia artifi­cial. Al contrario: cuanta más tecnología tengamos a nuestro alrededor, más necesitaremos líderes capaces de crear víncu­los, sostener conversaciones difíciles, acoger vulnerabilida­des y movilizar a las personas en torno a un propósito común.

Durante mucho tiempo, aso­ciamos el liderazgo a la capa­cidad de controlar procesos, organizar tareas y garantizar resultados. Este modelo tuvo su valor. Pero ya no responde por sí solo al mundo en el que vivimos. Hoy, liderar es menos controlar y más influir, inspi­rar y desarrollar a las personas. Menos tener todas las respues­tas y más crear las condicio­nes para que surjan buenas preguntas. Menos autoridad formal y más confianza cons­truida en lo cotidiano.

Este cambio parece simple, pero no lo es. Exige que los líderes abandonen una pos­tura excesivamente vertical y aprendan a trabajar de manera más distribuida, colaborativa y adaptativa. En entornos híbri­dos, multiculturales, digitales y sometidos a cambios cons­tantes, nadie lidera bien úni­camente por ocupar una posi­ción de liderazgo. Se lidera por la capacidad de generar claridad, pertenencia y ener­gía colectiva. Y aquí surge un punto que considero deci­sivo: la innovación no nace en ambientes de miedo.

Las organizaciones suelen afirmar que desean innovar. Buscan creatividad, nuevas ideas, agilidad, experimenta­ción. Pero, con frecuencia, aún penalizan el error, silencian las discrepancias y valoran única­mente a quienes confirman el pensamiento dominante. La innovación necesita tecnolo­gía, sin duda. Pero también requiere seguridad psicológica. Necesita personas que se sien­tan autorizadas a expresarse, probar, disentir, aprender y vol­ver a intentar.

Tal vez este sea uno de los mayores desafíos del liderazgo contemporáneo: crear entor­nos en los que las personas pue­dan ser competentes sin tener que aparentar invulnerabili­dad en todo momento.

Esto también modifica la forma en que entendemos el compro­miso organizacional. Durante años, muchas organizaciones trataron el compromiso como una métrica de clima o como resultado de acciones puntua­les. Hoy, se vuelve cada vez más evidente que el compromiso es consecuencia de la experien­cia diaria de trabajo. Las per­sonas se comprometen cuando cuentan con autonomía, reco­nocimiento, desarrollo, bue­nos líderes y un sentido real de propósito. Permanecen donde sienten que pueden crecer, con­tribuir y ser vistas.

El salario y los beneficios siguen siendo importantes, por supuesto. Sería ingenuo afirmar lo contrario. Pero ya no son suficientes. Especial­mente para las nuevas genera­ciones, el trabajo no es solo un contrato económico. Es tam­bién un espacio de identidad, aprendizaje, impacto y perte­nencia. Esto no implica roman­tizar el trabajo, sino reconocer que las personas esperan una relación más madura con las organizaciones.

En este contexto, el bienestar deja de ser un beneficio perifé­rico y pasa a ser una cuestión estratégica. La salud men­tal, el equilibrio, la seguridad psicológica y la calidad de las relaciones en el trabajo ya no pueden tratarse como temas secundarios. Impactan direc­tamente en la productividad, la retención, la innovación y el desempeño.

Me gusta pensar que esta­mos entrando en una fase en la que los indicadores huma­nos adquirirán el mismo peso simbólico que los indicadores financieros. La tasa de burnout, el índice de bienestar, la expe­riencia del colaborador, la con­fianza en el liderazgo y la segu­ridad psicológica no son “temas blandos”. Son datos esenciales para comprender la capacidad de una organización de seguir siendo eficaz.

El trabajo híbrido refuerza aún más esta necesidad. No se trata de una moda pasajera. Es un cambio estructural en la forma en que percibimos nuestra relación con el trabajo y con la vida, y en cómo organi­zamos el tiempo, el espacio, la colaboración y la autonomía. Sin embargo, el modelo híbrido también exige un nuevo tipo de liderazgo. No basta con tras­ladar reuniones presencia­les a pantallas. Es necesario aprender a comunicar mejor, alinear expectativas con mayor claridad, construir confianza a distancia y garantizar que los talentos no se vuelvan invisi­bles por estar menos presentes en la oficina.

El liderazgo actual exige inten­cionalidad. Exige presencia incluso cuando no hay proxi­midad física. Exige rituales, escucha, acuerdos y una aten­ción especial a la cultura. Por­que la cultura no es única­mente lo que está escrito en los valores institucionales. Cultura es lo que las personas viven cuando necesitan deci­dir, discrepar, priorizar, pedir ayuda o admitir que han come­tido un error.

Otro tema que me parece inelu­dible es el aprendizaje continuo. No hay liderazgo preparado para el futuro sin curiosidad. La velocidad de los cambios ha vuelto imposible imaginar una carrera basada únicamente en el conocimiento adquirido en el pasado. El reskilling y el ups­killing dejan de ser programas ocasionales para convertirse en parte central de la estrate­gia organizacional.

Esto aplica a todos, incluidos los líderes experimentados. Tal vez especialmente a ellos. La senioridad del futuro no con­sistirá únicamente en saber mucho, sino en aprender con rapidez, desaprender cuando sea necesario y mantenerse relevante sin aferrarse a mode­los que ya no funcionan.

La inteligencia artificial, en este sentido, puede ser una gran aliada. Puede respaldar deci­siones, personalizar trayecto­rias de aprendizaje, ampliar diagnósticos y ofrecer valio­sos insights sobre personas y organizaciones. Sin embargo, existe un límite que no debe­ríamos cruzar sin reflexión: la gestión de personas no puede perder su dimensión ética.

Tomar decisiones sobre talento, carreras, desempeño y oportunidades exige algo más que eficiencia. Exige respon­sabilidad. La IA puede señalar patrones, pero corresponde a los líderes interpretar los con­textos. La IA puede sugerir caminos, pero son los huma­nos quienes deben evaluar sus consecuencias. La IA puede acelerar procesos, pero no debe reducir a las personas a datos.

Por ello, considero que el área de Recursos Humanos en los próximos años tendrá un rol mucho más estratégico: será menos administradora de rutinas y más arquitecta de inteligencia organizacional. Una función capaz de inte­grar datos, cultura, tecnología, desarrollo humano y estrate­gia empresarial. Sin embargo, para lograrlo, deberá ocupar la agenda del liderazgo con valen­tía y profundidad.

En el fondo, la gran transfor­mación que se vislumbra para el período 2026–2030 no se limita a nuevas herramientas. Se trata de una nueva concien­cia de liderazgo.

Las organizaciones que se des­tacarán serán aquellas capa­ces de equilibrar tres dimensio­nes: tecnología, humanidad y adaptabilidad. Tecnología para ampliar capacidades. Huma­nidad para preservar sentido, confianza y bienestar. Adap­tabilidad para aprender con­tinuamente en un mundo en constante cambio.

El líder del futuro no será úni­camente un gestor de procesos. Será un orquestador de talento, cultura, tecnología e innova­ción. Alguien capaz de observar los datos sin olvidar a las perso­nas. De perseguir el desempeño sin normalizar el agotamiento. De utilizar la inteligencia arti­ficial sin renunciar a la inteli­gencia emocional. De construir resultados sostenibles porque comprende que ninguna estra­tegia se materializa sin las per­sonas.

Y quizás este sea el mensaje principal para nosotros, líde­res, educadores y organiza­ciones: el futuro del trabajo no estará definido únicamente por lo que la tecnología sea capaz de hacer. Estará definido, sobre todo, por lo que nosotros seamos capaces de elegir hacer con ella.

Tengo la convicción de que estamos ante una oportunidad histórica. Por primera vez, con­tamos con tecnologías capaces de ampliar exponencialmente nuestra inteligencia, produc­tividad y capacidad de inno­vación. Pero el verdadero dife­rencial seguirá siendo humano. Residirá en la forma en que cui­damos a las personas, construi­mos confianza, promovemos el aprendizaje y damos sentido al trabajo.

En última instancia, las orga­nizaciones más admiradas no serán necesariamente aque­llas con los algoritmos más sofisticados, sino aquellas que consigan utilizar la tecnología para potenciar el talento, for­talecer las relaciones y generar un impacto positivo. Porque el futuro no será construido úni­camente por máquinas inte­ligentes. Será construido por personas suficientemente conscientes como para utili­zar esa inteligencia al servicio de algo mayor.

Y es precisamente por eso que creo que el liderazgo del futuro será más humano. Justamente porque será más tecnológico.

• Por Gabriela Teasdale
• Presidenta de la Fundación Transformación Paraguay
• prensa@liderazgo.com.py

El reciente partido de nuestra selección frente a Turquía nos emocionó hasta las lágrimas y nos dejó una lección que va mucho más allá del fútbol. Paraguay se plantó en la cancha, en un escenario donde la mayoría de los analistas daban el encuentro por perdido antes de empezar. Los pronósticos técnicos eran totalmente adversos, pero el pueblo paraguayo mantuvo viva la esperanza. El resultado nos demostró lo importante que es cerrar el oído a los comentarios de afuera y empezar a creer con el alma en lo que somos capaces de lograr. Cuando protegemos nuestra mente de las dudas de los demás, despertamos una fuerza interior que nadie más puede ver ni frenar.

Esta victoria me hace pensar en la historia de David y Goliat. Frente a un gigante que asustaba a todos, apareció un joven que no se midió por su tamaño ni por sus armas, sino por su fe y por la seguridad de saber que estaba listo. Goliat era la lógica del mundo, el problema que parecía invencible, mientras que David era la fuerza del propósito. Muchas veces en nuestras empresas, proyectos o familias nos encontramos con situaciones que parecen gigantescas y la tentación es tirar la toalla. Sentimos que no hay salida porque miramos el tamaño del obstáculo en lugar de medir el tamaño de nuestras ganas de superarlo.

Por eso, para sostener esa confianza cuando la presión aprieta se necesita un proceso. En la Biblia, el número cuarenta se repite como el tiempo elegido para prepararse y transformarse antes de algo importante. Fueron cuarenta días de diluvio para limpiar la tierra, cuarenta años en el desierto para moldear a un pueblo y cuarenta días de Jesús en silencio antes de salir al mundo. Esos días pueden parecer largos y difíciles de completar, pero es justo lo que se requiere para forjar el carácter y consolidar un verdadero compromiso. Los grandes logros no llegan por pura suerte, aparecen cuando transitamos con paciencia nuestra propia etapa de preparación.

El liderazgo con uno mismo se activa cuando entendemos que fallar no es el final del camino. Los tropiezos y los momentos difíciles no vienen a destruirnos, sino a enseñarnos. Nos bajan a la tierra, nos muestran en qué podemos mejorar y nos obligan a cambiar la estrategia para salir a la vida con más fuerza y sabiduría. La próxima vez que sientas que las cosas te superan, que el entorno te dice que es imposible o que tenés un gigante enfrente, acordate del número cuarenta. Abrazá tu proceso, renová las ganas de hacer eso que tanto amás y confiá en vos. No dejes que las opiniones ajenas te definan, porque al igual que nuestra selección, la mayor victoria empieza siempre en tu propia decisión de creer y salir a dar lo mejor. ¡Salud, Paraguay!

• Por Livia Mandelli
• Profesora de FDC, Brasil

Durante gran parte del siglo XX, las organizaciones se estructuraron a partir de supuestos que respondían plenamente al contexto de la época: previsibilidad, estabilidad y concentración de la toma de decisiones. En ese escenario, el modelo de mando y control no solo funcionaba, sino que organizaba el mundo del trabajo con eficiencia y claridad. Sin embargo, lo que comienza a imponerse hoy no es la invalidación de este modelo, sino algo más sutil y quizá más incómodo de reconocer: su creciente insuficiencia frente a una realidad que ha dejado de responder a las mismas lógicas.

La sensación de desalineación que experimentan muchas organizaciones, frecuentemente atribuida a la falta de compromiso o a las dificultades de las nuevas generaciones, puede estar menos relacionada con las personas y más con la forma en que el trabajo sigue siendo estructurado. A medida que las actividades dejan de ser predominantemente ejecutivas y pasan a requerir interpretación, juicio y toma de decisiones en entornos ambiguos, el énfasis excesivo en el control, las metas y los indicadores genera un desplazamiento casi imperceptible, pero profundamente relevante. El trabajo deja, de manera gradual, de entenderse como una contribución a un impacto más amplio y pasa a vivirse como el cumplimiento de expectativas. Y cuando esto ocurre, algo esencial comienza a perderse, no de forma abrupta sino progresiva: el sentido de pertenencia.

Tal vez aquí resida uno de los paradojos más interesantes del liderazgo contemporáneo. En el intento de reducir la incertidumbre mediante una mayor supervisión, las organizaciones acaban volviéndose altamente competentes en la ejecución de aquello que ya conocen, pero menos dispuestas a enfrentarse a lo que aún no saben. Los entornos fuertemente orientados al control tienden a producir menos errores, lo cual, a primera vista, puede parecer deseable. Sin embargo, también generan menos cuestionamiento, menos experimentación y, con el tiempo, menos aprendizaje. La innovación no desaparece de forma dramática; va siendo sustituida por decisiones más seguras, más previsibles y más alineadas con lo ya validado. Y, de manera silenciosa, el sistema va perdiendo su capacidad de adaptación.

En este contexto, la figura del líder que centraliza decisiones y respuestas continúa siendo, en muchos entornos, una referencia aparentemente natural. Existe cierta comodidad en este modelo, ya que organiza responsabilidades y ofrece una sensación de dirección. No obstante, en sistemas más complejos, esta centralización tiende a generar un efecto secundario relevante: reduce la autonomía colectiva y limita la construcción de inteligencia distribuida. Gradualmente, el liderazgo deja de ampliar la capacidad del sistema y pasa, aunque de forma involuntaria, a restringirla.

Es precisamente en este punto donde comienza a delinearse un cambio más estructural. Liderar deja de ser, predominantemente, un ejercicio de control y pasa a convertirse en una responsabilidad más amplia: la de sostener la coherencia en medio de la complejidad. Coherencia entre lo que se declara y lo que se decide, entre lo que se valora y lo que se recompensa, entre lo que se proyecta y lo que se practica en el día a día. No como un ideal abstracto, sino como una condición concreta para que el sistema funcione de manera consistente a lo largo del tiempo.

El Modelo S.E.N.T.I.D.O. surge como un intento de organizar esta comprensión de forma integrada. Al articular dimensiones como el Sentido ético, que orienta las decisiones en contextos ambiguos; la Energía humana, que se expresa en la disposición voluntaria para contribuir; el Norte de propósito, que aporta dirección y significado; el Talento técnico, indispensable para una ejecución cualificada; la Integración sistémica, que amplía la comprensión de las interdependencias; el Desarrollo continuo, como base del aprendizaje; y la Organización viva, entendida como un sistema capaz de adaptarse sin perder consistencia, el modelo propone menos una lista de competencias y más una arquitectura de equilibrio.

Tal vez el aspecto más relevante sea que estas dimensiones no operan de forma aislada. Cuando hay claridad de propósito, las decisiones tienden a ganar consistencia. Cuando las decisiones son coherentes, la energía colectiva se sostiene con menor desgaste. Cuando hay energía, el desarrollo deja de ser episódico y pasa a ser continuo. Y, de manera gradual, se configura un sistema que no depende exclusivamente del control para funcionar, sino del alineamiento.

La cuestión que se plantea, especialmente para la alta dirección, quizás ya no sea si los modelos actuales siguen generando resultados, sino a qué costo y durante cuánto tiempo pueden sostenerlos. En entornos de mayor complejidad, la ventaja competitiva tiende a desplazarse de la capacidad de controlar variables hacia la capacidad de mantener la coherencia incluso cuando estas escapan al control. Y esto exige un tipo de liderazgo que no se apoya únicamente en la autoridad formal, sino en la consistencia de las decisiones que se toman, especialmente cuando no existen respuestas evidentes.

En última instancia, liderar deja de ser tanto garantizar la ejecución y pasa a ser, sobre todo, sostener el sentido. No como discurso, sino como práctica. Y quizás sea precisamente ahí donde se define lo que perdura y lo que, de manera silenciosa, comienza a agotarse.

• Por Bruno Felix
• Profesor de FDC

El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espe­jos que la organización ofrece a quien está allí. En tiempos de transformaciones acele­radas y presiones constan­tes por rendimiento, tal vez el mayor desafío sea precisa­mente este: aprender a dife­renciar confianza de ceguera, audacia de imprudencia y protagonismo de narcisismo.

Cuando Marcelo asumió la presidencia de la empresa, nadie dudó de que algo cam­biaría. Llegó con energía, con un discurso afilado y con una convicción casi magnética de que sabía exactamente hacia dónde llevar la orga­nización. En las primeras semanas, las reuniones lar­gas dieron lugar a decisio­nes rápidas. Proyectos olvi­dados fueron retomados. La imagen externa mejoró. Internamente, sin embargo, algunas señales comenzaron a inquietar. Los cuestiona­mientos pasaron a ser vistos como resistencia. Las alertas sobre riesgos se interpreta­ron como falta de ambición. Poco a poco, la sensación de que todo giraba en torno a una única figura se volvió imposible de ignorar.

La historia de Marcelo no es excepcional. Se repite, con variaciones, en consejos de administración, empresas familiares, multinacionales e incluso en organizaciones públicas. En un contexto en el que liderar se confunde fre­cuentemente con aparecer, decidir rápido y sostener una narrativa de autoconfianza permanente, ciertos rasgos de personalidad dejan de percibirse como un riesgo y pasan a ser celebrados como virtudes. El problema es que esa línea es más tenue de lo que suele admitirse.

Investigaciones recientes en comportamiento organiza­cional ayudan a iluminar este fenómeno. Muestran que no basta con observar lo que un líder hace. Es necesa­rio entender quién es, cómo construyó su identidad y en qué contexto social e histó­rico dicha identidad fue mol­deada. Ciertos perfiles tien­den a ocupar el centro del escenario con mayor facili­dad, a asociar éxito perso­nal con éxito organizacional y a tratar el reconocimiento como un combustible esen­cial para la toma de deci­siones. Cuando ese patrón se combina con posiciones de poder, los efectos tras­cienden el estilo individual y pasan a afectar el riesgo asumido por la empresa y los límites éticos que orien­tan sus elecciones.

En un lenguaje menos acadé­mico, se trata de liderazgos que confunden visión con cer­teza absoluta y valentía con desprecio por los límites. Son personas capaces de inspirar, movilizar y comunicar, pero que también tienen dificul­tad para escuchar, recono­cer errores y aceptar frenos institucionales. El rasgo cen­tral no es solo la vanidad: es la necesidad constante de vali­dación y la tendencia a colocar el propio juicio por encima de sistemas, procesos y alertas colectivas.

Un elemento menos dis­cutido en este debate es el papel de la generación a la que pertenecen estos líderes. No en el sentido de edad biológica, sino de experiencias formativas. Líderes que construyeron sus carreras en contextos de inestabilidad, compe­tencia intensa y debilita­miento de las instituciones tienden a valorar la autono­mía, la velocidad y la afir­mación individual. Crecie­ron aprendiendo que cada uno cuida de sí mismo y que el reconocimiento es escaso. Cuando alcanzan la cima, llevan consigo esa lógica. El resultado puede ser un liderazgo más audaz, pero también más pro­penso a asumir riesgos ele­vados y a relativizar fronte­ras éticas en nombre de los resultados y la visibilidad.

Esto ayuda a explicar por qué organizaciones dirigi­das por líderes con este per­fil suelen vivir ciclos inten­sos. Momentos de rápida expansión alternan con crisis reputacionales, con­flictos internos y decisiones difíciles de sostener a largo plazo. El problema no es la ambición en sí, ni la dispo­sición a asumir riesgos. Es la combinación entre poder concentrado, baja apertura al contradictorio y un con­texto organizacional que premia los resultados inme­diatos y silencia las incomo­didades.

Aunque muchos estudios se centran en grandes empre­sas y cargos como el de CEO, esta dinámica es fácilmente reconocible en otros niveles. Gestores de unidades, líderes de proyectos estratégicos e incluso fundadores de star­tups enfrentan dilemas simi­lares. Siempre que la iden­tidad del líder se confunde excesivamente con la identi­dad de la organización, surge un terreno fértil para deci­siones que priorizan la afir­mación personal en detri­mento de la sostenibilidad colectiva.

Lo que está en juego no es solo el desempeño financiero o la conformidad con reglas. Son dimensiones más sutiles, como la confianza, el sen­tido de pertenencia y la legi­timidad. Equipos liderados por perfiles altamente auto­centrados tienden a callarse más, a evitar malas noticias y a desarrollar estrategias defensivas. La organización puede parecer fuerte por fuera, pero se vuelve frágil por dentro. Cuando algo sale mal, el costo humano y sim­bólico suele ser alto.

Ante esto, la pregunta no debería ser cómo eliminar este tipo de liderazgo, sino cómo comprenderlo mejor. Rasgos asociados a la auto­confianza, al carisma y a la audacia también pueden ser fuentes de innovación y transformación. El desafío consiste en crear contex­tos que no amplifiquen sus excesos. Esto tiene menos que ver con manuales de buenas prácticas y más con un cambio de lente. En lugar de preguntar solo si el líder entrega resultados, tal vez sea momento de pregun­tar cómo reacciona ante el límite, el error y la crítica.

También es necesario reco­nocer que liderar es un fenómeno relacional. Cier­tos estilos prosperan por­que encuentran entornos que los refuerzan. Consejos complacientes, sistemas de incentivos desequilibrados y culturas que glorifican al héroe solitario contribuyen a transformar rasgos indi­viduales en riesgos organi­zacionales. Cuestionar estos engranajes es una respon­sabilidad colectiva, no solo una tarea de desarrollo indi­vidual.

Al final, la historia de Marcelo podría haber seguido otro rumbo si el contexto hubiera favorecido más la escucha que el aplauso inmediato, más la pluralidad que la centrali­zación. El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espejos que la orga­nización ofrece a quien está allí. En tiempos de transfor­maciones aceleradas y pre­siones constantes por ren­dimiento, tal vez el mayor desafío sea precisamente este: aprender a diferenciar confianza de ceguera, auda­cia de imprudencia y prota­gonismo de narcisismo. No como un ejercicio morali­zante, sino como condición para construir organizacio­nes más responsables, soste­nibles y humanas.