- Por Livia Mandelli
- Profesora de FDC, Brasil
Durante gran parte del siglo XX, las organizaciones se estructuraron a partir de supuestos que respondían plenamente al contexto de la época: previsibilidad, estabilidad y concentración de la toma de decisiones. En ese escenario, el modelo de mando y control no solo funcionaba, sino que organizaba el mundo del trabajo con eficiencia y claridad. Sin embargo, lo que comienza a imponerse hoy no es la invalidación de este modelo, sino algo más sutil y quizá más incómodo de reconocer: su creciente insuficiencia frente a una realidad que ha dejado de responder a las mismas lógicas.
La sensación de desalineación que experimentan muchas organizaciones, frecuentemente atribuida a la falta de compromiso o a las dificultades de las nuevas generaciones, puede estar menos relacionada con las personas y más con la forma en que el trabajo sigue siendo estructurado. A medida que las actividades dejan de ser predominantemente ejecutivas y pasan a requerir interpretación, juicio y toma de decisiones en entornos ambiguos, el énfasis excesivo en el control, las metas y los indicadores genera un desplazamiento casi imperceptible, pero profundamente relevante. El trabajo deja, de manera gradual, de entenderse como una contribución a un impacto más amplio y pasa a vivirse como el cumplimiento de expectativas. Y cuando esto ocurre, algo esencial comienza a perderse, no de forma abrupta sino progresiva: el sentido de pertenencia.
Tal vez aquí resida uno de los paradojos más interesantes del liderazgo contemporáneo. En el intento de reducir la incertidumbre mediante una mayor supervisión, las organizaciones acaban volviéndose altamente competentes en la ejecución de aquello que ya conocen, pero menos dispuestas a enfrentarse a lo que aún no saben. Los entornos fuertemente orientados al control tienden a producir menos errores, lo cual, a primera vista, puede parecer deseable. Sin embargo, también generan menos cuestionamiento, menos experimentación y, con el tiempo, menos aprendizaje. La innovación no desaparece de forma dramática; va siendo sustituida por decisiones más seguras, más previsibles y más alineadas con lo ya validado. Y, de manera silenciosa, el sistema va perdiendo su capacidad de adaptación.
En este contexto, la figura del líder que centraliza decisiones y respuestas continúa siendo, en muchos entornos, una referencia aparentemente natural. Existe cierta comodidad en este modelo, ya que organiza responsabilidades y ofrece una sensación de dirección. No obstante, en sistemas más complejos, esta centralización tiende a generar un efecto secundario relevante: reduce la autonomía colectiva y limita la construcción de inteligencia distribuida. Gradualmente, el liderazgo deja de ampliar la capacidad del sistema y pasa, aunque de forma involuntaria, a restringirla.
Es precisamente en este punto donde comienza a delinearse un cambio más estructural. Liderar deja de ser, predominantemente, un ejercicio de control y pasa a convertirse en una responsabilidad más amplia: la de sostener la coherencia en medio de la complejidad. Coherencia entre lo que se declara y lo que se decide, entre lo que se valora y lo que se recompensa, entre lo que se proyecta y lo que se practica en el día a día. No como un ideal abstracto, sino como una condición concreta para que el sistema funcione de manera consistente a lo largo del tiempo.
El Modelo S.E.N.T.I.D.O. surge como un intento de organizar esta comprensión de forma integrada. Al articular dimensiones como el Sentido ético, que orienta las decisiones en contextos ambiguos; la Energía humana, que se expresa en la disposición voluntaria para contribuir; el Norte de propósito, que aporta dirección y significado; el Talento técnico, indispensable para una ejecución cualificada; la Integración sistémica, que amplía la comprensión de las interdependencias; el Desarrollo continuo, como base del aprendizaje; y la Organización viva, entendida como un sistema capaz de adaptarse sin perder consistencia, el modelo propone menos una lista de competencias y más una arquitectura de equilibrio.
Tal vez el aspecto más relevante sea que estas dimensiones no operan de forma aislada. Cuando hay claridad de propósito, las decisiones tienden a ganar consistencia. Cuando las decisiones son coherentes, la energía colectiva se sostiene con menor desgaste. Cuando hay energía, el desarrollo deja de ser episódico y pasa a ser continuo. Y, de manera gradual, se configura un sistema que no depende exclusivamente del control para funcionar, sino del alineamiento.
La cuestión que se plantea, especialmente para la alta dirección, quizás ya no sea si los modelos actuales siguen generando resultados, sino a qué costo y durante cuánto tiempo pueden sostenerlos. En entornos de mayor complejidad, la ventaja competitiva tiende a desplazarse de la capacidad de controlar variables hacia la capacidad de mantener la coherencia incluso cuando estas escapan al control. Y esto exige un tipo de liderazgo que no se apoya únicamente en la autoridad formal, sino en la consistencia de las decisiones que se toman, especialmente cuando no existen respuestas evidentes.
En última instancia, liderar deja de ser tanto garantizar la ejecución y pasa a ser, sobre todo, sostener el sentido. No como discurso, sino como práctica. Y quizás sea precisamente ahí donde se define lo que perdura y lo que, de manera silenciosa, comienza a agotarse.