- Por Bruno Felix
- Profesor de FDC
El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espejos que la organización ofrece a quien está allí. En tiempos de transformaciones aceleradas y presiones constantes por rendimiento, tal vez el mayor desafío sea precisamente este: aprender a diferenciar confianza de ceguera, audacia de imprudencia y protagonismo de narcisismo.
Cuando Marcelo asumió la presidencia de la empresa, nadie dudó de que algo cambiaría. Llegó con energía, con un discurso afilado y con una convicción casi magnética de que sabía exactamente hacia dónde llevar la organización. En las primeras semanas, las reuniones largas dieron lugar a decisiones rápidas. Proyectos olvidados fueron retomados. La imagen externa mejoró. Internamente, sin embargo, algunas señales comenzaron a inquietar. Los cuestionamientos pasaron a ser vistos como resistencia. Las alertas sobre riesgos se interpretaron como falta de ambición. Poco a poco, la sensación de que todo giraba en torno a una única figura se volvió imposible de ignorar.
La historia de Marcelo no es excepcional. Se repite, con variaciones, en consejos de administración, empresas familiares, multinacionales e incluso en organizaciones públicas. En un contexto en el que liderar se confunde frecuentemente con aparecer, decidir rápido y sostener una narrativa de autoconfianza permanente, ciertos rasgos de personalidad dejan de percibirse como un riesgo y pasan a ser celebrados como virtudes. El problema es que esa línea es más tenue de lo que suele admitirse.
Investigaciones recientes en comportamiento organizacional ayudan a iluminar este fenómeno. Muestran que no basta con observar lo que un líder hace. Es necesario entender quién es, cómo construyó su identidad y en qué contexto social e histórico dicha identidad fue moldeada. Ciertos perfiles tienden a ocupar el centro del escenario con mayor facilidad, a asociar éxito personal con éxito organizacional y a tratar el reconocimiento como un combustible esencial para la toma de decisiones. Cuando ese patrón se combina con posiciones de poder, los efectos trascienden el estilo individual y pasan a afectar el riesgo asumido por la empresa y los límites éticos que orientan sus elecciones.
En un lenguaje menos académico, se trata de liderazgos que confunden visión con certeza absoluta y valentía con desprecio por los límites. Son personas capaces de inspirar, movilizar y comunicar, pero que también tienen dificultad para escuchar, reconocer errores y aceptar frenos institucionales. El rasgo central no es solo la vanidad: es la necesidad constante de validación y la tendencia a colocar el propio juicio por encima de sistemas, procesos y alertas colectivas.
Un elemento menos discutido en este debate es el papel de la generación a la que pertenecen estos líderes. No en el sentido de edad biológica, sino de experiencias formativas. Líderes que construyeron sus carreras en contextos de inestabilidad, competencia intensa y debilitamiento de las instituciones tienden a valorar la autonomía, la velocidad y la afirmación individual. Crecieron aprendiendo que cada uno cuida de sí mismo y que el reconocimiento es escaso. Cuando alcanzan la cima, llevan consigo esa lógica. El resultado puede ser un liderazgo más audaz, pero también más propenso a asumir riesgos elevados y a relativizar fronteras éticas en nombre de los resultados y la visibilidad.
Esto ayuda a explicar por qué organizaciones dirigidas por líderes con este perfil suelen vivir ciclos intensos. Momentos de rápida expansión alternan con crisis reputacionales, conflictos internos y decisiones difíciles de sostener a largo plazo. El problema no es la ambición en sí, ni la disposición a asumir riesgos. Es la combinación entre poder concentrado, baja apertura al contradictorio y un contexto organizacional que premia los resultados inmediatos y silencia las incomodidades.
Aunque muchos estudios se centran en grandes empresas y cargos como el de CEO, esta dinámica es fácilmente reconocible en otros niveles. Gestores de unidades, líderes de proyectos estratégicos e incluso fundadores de startups enfrentan dilemas similares. Siempre que la identidad del líder se confunde excesivamente con la identidad de la organización, surge un terreno fértil para decisiones que priorizan la afirmación personal en detrimento de la sostenibilidad colectiva.
Lo que está en juego no es solo el desempeño financiero o la conformidad con reglas. Son dimensiones más sutiles, como la confianza, el sentido de pertenencia y la legitimidad. Equipos liderados por perfiles altamente autocentrados tienden a callarse más, a evitar malas noticias y a desarrollar estrategias defensivas. La organización puede parecer fuerte por fuera, pero se vuelve frágil por dentro. Cuando algo sale mal, el costo humano y simbólico suele ser alto.
Ante esto, la pregunta no debería ser cómo eliminar este tipo de liderazgo, sino cómo comprenderlo mejor. Rasgos asociados a la autoconfianza, al carisma y a la audacia también pueden ser fuentes de innovación y transformación. El desafío consiste en crear contextos que no amplifiquen sus excesos. Esto tiene menos que ver con manuales de buenas prácticas y más con un cambio de lente. En lugar de preguntar solo si el líder entrega resultados, tal vez sea momento de preguntar cómo reacciona ante el límite, el error y la crítica.
También es necesario reconocer que liderar es un fenómeno relacional. Ciertos estilos prosperan porque encuentran entornos que los refuerzan. Consejos complacientes, sistemas de incentivos desequilibrados y culturas que glorifican al héroe solitario contribuyen a transformar rasgos individuales en riesgos organizacionales. Cuestionar estos engranajes es una responsabilidad colectiva, no solo una tarea de desarrollo individual.
Al final, la historia de Marcelo podría haber seguido otro rumbo si el contexto hubiera favorecido más la escucha que el aplauso inmediato, más la pluralidad que la centralización. El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espejos que la organización ofrece a quien está allí. En tiempos de transformaciones aceleradas y presiones constantes por rendimiento, tal vez el mayor desafío sea precisamente este: aprender a diferenciar confianza de ceguera, audacia de imprudencia y protagonismo de narcisismo. No como un ejercicio moralizante, sino como condición para construir organizaciones más responsables, sostenibles y humanas.