• Por Bruno Felix
• Profesor de FDC

El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espe­jos que la organización ofrece a quien está allí. En tiempos de transformaciones acele­radas y presiones constan­tes por rendimiento, tal vez el mayor desafío sea precisa­mente este: aprender a dife­renciar confianza de ceguera, audacia de imprudencia y protagonismo de narcisismo.

Cuando Marcelo asumió la presidencia de la empresa, nadie dudó de que algo cam­biaría. Llegó con energía, con un discurso afilado y con una convicción casi magnética de que sabía exactamente hacia dónde llevar la orga­nización. En las primeras semanas, las reuniones lar­gas dieron lugar a decisio­nes rápidas. Proyectos olvi­dados fueron retomados. La imagen externa mejoró. Internamente, sin embargo, algunas señales comenzaron a inquietar. Los cuestiona­mientos pasaron a ser vistos como resistencia. Las alertas sobre riesgos se interpreta­ron como falta de ambición. Poco a poco, la sensación de que todo giraba en torno a una única figura se volvió imposible de ignorar.

La historia de Marcelo no es excepcional. Se repite, con variaciones, en consejos de administración, empresas familiares, multinacionales e incluso en organizaciones públicas. En un contexto en el que liderar se confunde fre­cuentemente con aparecer, decidir rápido y sostener una narrativa de autoconfianza permanente, ciertos rasgos de personalidad dejan de percibirse como un riesgo y pasan a ser celebrados como virtudes. El problema es que esa línea es más tenue de lo que suele admitirse.

Investigaciones recientes en comportamiento organiza­cional ayudan a iluminar este fenómeno. Muestran que no basta con observar lo que un líder hace. Es necesa­rio entender quién es, cómo construyó su identidad y en qué contexto social e histó­rico dicha identidad fue mol­deada. Ciertos perfiles tien­den a ocupar el centro del escenario con mayor facili­dad, a asociar éxito perso­nal con éxito organizacional y a tratar el reconocimiento como un combustible esen­cial para la toma de deci­siones. Cuando ese patrón se combina con posiciones de poder, los efectos tras­cienden el estilo individual y pasan a afectar el riesgo asumido por la empresa y los límites éticos que orien­tan sus elecciones.

En un lenguaje menos acadé­mico, se trata de liderazgos que confunden visión con cer­teza absoluta y valentía con desprecio por los límites. Son personas capaces de inspirar, movilizar y comunicar, pero que también tienen dificul­tad para escuchar, recono­cer errores y aceptar frenos institucionales. El rasgo cen­tral no es solo la vanidad: es la necesidad constante de vali­dación y la tendencia a colocar el propio juicio por encima de sistemas, procesos y alertas colectivas.

Un elemento menos dis­cutido en este debate es el papel de la generación a la que pertenecen estos líderes. No en el sentido de edad biológica, sino de experiencias formativas. Líderes que construyeron sus carreras en contextos de inestabilidad, compe­tencia intensa y debilita­miento de las instituciones tienden a valorar la autono­mía, la velocidad y la afir­mación individual. Crecie­ron aprendiendo que cada uno cuida de sí mismo y que el reconocimiento es escaso. Cuando alcanzan la cima, llevan consigo esa lógica. El resultado puede ser un liderazgo más audaz, pero también más pro­penso a asumir riesgos ele­vados y a relativizar fronte­ras éticas en nombre de los resultados y la visibilidad.

Esto ayuda a explicar por qué organizaciones dirigi­das por líderes con este per­fil suelen vivir ciclos inten­sos. Momentos de rápida expansión alternan con crisis reputacionales, con­flictos internos y decisiones difíciles de sostener a largo plazo. El problema no es la ambición en sí, ni la dispo­sición a asumir riesgos. Es la combinación entre poder concentrado, baja apertura al contradictorio y un con­texto organizacional que premia los resultados inme­diatos y silencia las incomo­didades.

Aunque muchos estudios se centran en grandes empre­sas y cargos como el de CEO, esta dinámica es fácilmente reconocible en otros niveles. Gestores de unidades, líderes de proyectos estratégicos e incluso fundadores de star­tups enfrentan dilemas simi­lares. Siempre que la iden­tidad del líder se confunde excesivamente con la identi­dad de la organización, surge un terreno fértil para deci­siones que priorizan la afir­mación personal en detri­mento de la sostenibilidad colectiva.

Lo que está en juego no es solo el desempeño financiero o la conformidad con reglas. Son dimensiones más sutiles, como la confianza, el sen­tido de pertenencia y la legi­timidad. Equipos liderados por perfiles altamente auto­centrados tienden a callarse más, a evitar malas noticias y a desarrollar estrategias defensivas. La organización puede parecer fuerte por fuera, pero se vuelve frágil por dentro. Cuando algo sale mal, el costo humano y sim­bólico suele ser alto.

Ante esto, la pregunta no debería ser cómo eliminar este tipo de liderazgo, sino cómo comprenderlo mejor. Rasgos asociados a la auto­confianza, al carisma y a la audacia también pueden ser fuentes de innovación y transformación. El desafío consiste en crear contex­tos que no amplifiquen sus excesos. Esto tiene menos que ver con manuales de buenas prácticas y más con un cambio de lente. En lugar de preguntar solo si el líder entrega resultados, tal vez sea momento de pregun­tar cómo reacciona ante el límite, el error y la crítica.

También es necesario reco­nocer que liderar es un fenómeno relacional. Cier­tos estilos prosperan por­que encuentran entornos que los refuerzan. Consejos complacientes, sistemas de incentivos desequilibrados y culturas que glorifican al héroe solitario contribuyen a transformar rasgos indi­viduales en riesgos organi­zacionales. Cuestionar estos engranajes es una respon­sabilidad colectiva, no solo una tarea de desarrollo indi­vidual.

Al final, la historia de Marcelo podría haber seguido otro rumbo si el contexto hubiera favorecido más la escucha que el aplauso inmediato, más la pluralidad que la centrali­zación. El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espejos que la orga­nización ofrece a quien está allí. En tiempos de transfor­maciones aceleradas y pre­siones constantes por ren­dimiento, tal vez el mayor desafío sea precisamente este: aprender a diferenciar confianza de ceguera, auda­cia de imprudencia y prota­gonismo de narcisismo. No como un ejercicio morali­zante, sino como condición para construir organizacio­nes más responsables, soste­nibles y humanas.