• Por Bruno Felix
• Profesor de FDC

¿Confiaría usted su empresa a alguien obse­sionado con su propia ima­gen? Para muchos inver­sionistas y miembros de consejos de administración, esta es una pregunta incó­moda, pero cada vez más necesaria. Después de todo, el perfil psicológico de quie­nes lideran grandes corpo­raciones puede impactar directamente el rumbo de la empresa.

En un estudio reciente publi­cado en Human Resource Development Internatio­nal, la investigadora Viviane Silva Ribeiro y yo analiza­mos una cuestión provoca­dora: ¿afecta el narcisismo de los CEO la forma en que toman decisiones arriesga­das o poco éticas? Y más aún: ¿la generación a la que per­tenecen marca alguna dife­rencia?

La respuesta breve es: sí, y de manera significativa.

Nuestro punto de partida fue investigar a CEO de dos generaciones distintas: los Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) y los ejecutivos de la Generación X (nacidos entre 1965 y 1980). La mues­tra incluyó a 1.070 CEO de empresas que cotizan en el S&P 1500, un índice que reúne a las mayores compa­ñías de Estados Unidos.

Para medir el grado de nar­cisismo, utilizamos indica­dores públicos y objetivos, como el tamaño de la foto­grafía del CEO en el informe anual de la empresa (sí, ¡eso importa!) y la diferencia entre la remuneración del CEO y la de los demás eje­cutivos de la alta dirección. Cruzamos estos datos con señales de riesgo financiero (como elevados niveles de inversión en adquisiciones) y con prácticas contables cues­tionables (como la manipu­lación de gastos).

Los resultados fueron claros: los CEO de la Generación X presentaron niveles signi­ficativamente más altos de narcisismo que los Baby Boo­mers. Y este narcisismo no es solo una cuestión de vanidad; tiene efectos prácticos.

Entre los líderes de la Gene­ración X, el narcisismo estuvo directamente asociado con:

• una mayor propensión a asumir riesgos elevados;

• un mayor involucramiento en conductas éticamente cuestionables.

En cambio, entre los Baby Boomers, este mismo rasgo de personalidad tuvo un impacto mucho menor, casi neutro. La generación parece actuar como un freno psico­lógico, quizá debido a valo­res más colectivistas o a un mayor respeto por las insti­tuciones.

Este hallazgo refuerza una idea poderosa: la generación de un líder moldea la manera en que expresa sus rasgos personales en el entorno laboral. No basta con saber que un CEO es narcisista; es necesario comprender cómo ese narcisismo se manifiesta según la generación a la que pertenece.

En la práctica, esto sugiere que los programas de desa­rrollo de liderazgo, los proce­sos de sucesión y las decisio­nes de contratación en la alta dirección deben considerar no solo la personalidad, sino también el contexto gene­racional de quien lidera. Un rasgo que puede resultar peli­groso en un líder más joven tal vez se exprese de forma más contenida en otro más expe­rimentado, o viceversa.

Implicaciones para las empresas (y para la sociedad)

El narcisismo no siempre es un problema. Los líderes con este rasgo pueden ser caris­máticos, audaces y efica­ces en momentos de trans­formación. Sin embargo, el exceso –especialmente en ausencia de contrapesos éti­cos o institucionales– puede conducir a escándalos, frau­des y graves pérdidas repu­tacionales..

Por ello, es fundamental que los consejos de administra­ción y las áreas de recursos humanos no ignoren el fac­tor generacional al analizar perfiles de liderazgo. Saber identificar los riesgos que determinados rasgos pueden representar, según la edad, la trayectoria y la genera­ción del líder, puede marcar la diferencia entre una deci­sión audaz y una catástrofe anunciada.

Felix, B. & Ribeiro, V. S. (2025). Generational diffe­rences in the impact of CEO narcissism on risk-taking and questionable behaviors. Human Resource Develop­ment International. https://doi.org/10.1080/13678868.2025.2537166.