• Por Bruno Felix
• Profesor de FDC

El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espe­jos que la organización ofrece a quien está allí. En tiempos de transformaciones acele­radas y presiones constan­tes por rendimiento, tal vez el mayor desafío sea precisa­mente este: aprender a dife­renciar confianza de ceguera, audacia de imprudencia y protagonismo de narcisismo.

Cuando Marcelo asumió la presidencia de la empresa, nadie dudó de que algo cam­biaría. Llegó con energía, con un discurso afilado y con una convicción casi magnética de que sabía exactamente hacia dónde llevar la orga­nización. En las primeras semanas, las reuniones lar­gas dieron lugar a decisio­nes rápidas. Proyectos olvi­dados fueron retomados. La imagen externa mejoró. Internamente, sin embargo, algunas señales comenzaron a inquietar. Los cuestiona­mientos pasaron a ser vistos como resistencia. Las alertas sobre riesgos se interpreta­ron como falta de ambición. Poco a poco, la sensación de que todo giraba en torno a una única figura se volvió imposible de ignorar.

La historia de Marcelo no es excepcional. Se repite, con variaciones, en consejos de administración, empresas familiares, multinacionales e incluso en organizaciones públicas. En un contexto en el que liderar se confunde fre­cuentemente con aparecer, decidir rápido y sostener una narrativa de autoconfianza permanente, ciertos rasgos de personalidad dejan de percibirse como un riesgo y pasan a ser celebrados como virtudes. El problema es que esa línea es más tenue de lo que suele admitirse.

Investigaciones recientes en comportamiento organiza­cional ayudan a iluminar este fenómeno. Muestran que no basta con observar lo que un líder hace. Es necesa­rio entender quién es, cómo construyó su identidad y en qué contexto social e histó­rico dicha identidad fue mol­deada. Ciertos perfiles tien­den a ocupar el centro del escenario con mayor facili­dad, a asociar éxito perso­nal con éxito organizacional y a tratar el reconocimiento como un combustible esen­cial para la toma de deci­siones. Cuando ese patrón se combina con posiciones de poder, los efectos tras­cienden el estilo individual y pasan a afectar el riesgo asumido por la empresa y los límites éticos que orien­tan sus elecciones.

En un lenguaje menos acadé­mico, se trata de liderazgos que confunden visión con cer­teza absoluta y valentía con desprecio por los límites. Son personas capaces de inspirar, movilizar y comunicar, pero que también tienen dificul­tad para escuchar, recono­cer errores y aceptar frenos institucionales. El rasgo cen­tral no es solo la vanidad: es la necesidad constante de vali­dación y la tendencia a colocar el propio juicio por encima de sistemas, procesos y alertas colectivas.

Un elemento menos dis­cutido en este debate es el papel de la generación a la que pertenecen estos líderes. No en el sentido de edad biológica, sino de experiencias formativas. Líderes que construyeron sus carreras en contextos de inestabilidad, compe­tencia intensa y debilita­miento de las instituciones tienden a valorar la autono­mía, la velocidad y la afir­mación individual. Crecie­ron aprendiendo que cada uno cuida de sí mismo y que el reconocimiento es escaso. Cuando alcanzan la cima, llevan consigo esa lógica. El resultado puede ser un liderazgo más audaz, pero también más pro­penso a asumir riesgos ele­vados y a relativizar fronte­ras éticas en nombre de los resultados y la visibilidad.

Esto ayuda a explicar por qué organizaciones dirigi­das por líderes con este per­fil suelen vivir ciclos inten­sos. Momentos de rápida expansión alternan con crisis reputacionales, con­flictos internos y decisiones difíciles de sostener a largo plazo. El problema no es la ambición en sí, ni la dispo­sición a asumir riesgos. Es la combinación entre poder concentrado, baja apertura al contradictorio y un con­texto organizacional que premia los resultados inme­diatos y silencia las incomo­didades.

Aunque muchos estudios se centran en grandes empre­sas y cargos como el de CEO, esta dinámica es fácilmente reconocible en otros niveles. Gestores de unidades, líderes de proyectos estratégicos e incluso fundadores de star­tups enfrentan dilemas simi­lares. Siempre que la iden­tidad del líder se confunde excesivamente con la identi­dad de la organización, surge un terreno fértil para deci­siones que priorizan la afir­mación personal en detri­mento de la sostenibilidad colectiva.

Lo que está en juego no es solo el desempeño financiero o la conformidad con reglas. Son dimensiones más sutiles, como la confianza, el sen­tido de pertenencia y la legi­timidad. Equipos liderados por perfiles altamente auto­centrados tienden a callarse más, a evitar malas noticias y a desarrollar estrategias defensivas. La organización puede parecer fuerte por fuera, pero se vuelve frágil por dentro. Cuando algo sale mal, el costo humano y sim­bólico suele ser alto.

Ante esto, la pregunta no debería ser cómo eliminar este tipo de liderazgo, sino cómo comprenderlo mejor. Rasgos asociados a la auto­confianza, al carisma y a la audacia también pueden ser fuentes de innovación y transformación. El desafío consiste en crear contex­tos que no amplifiquen sus excesos. Esto tiene menos que ver con manuales de buenas prácticas y más con un cambio de lente. En lugar de preguntar solo si el líder entrega resultados, tal vez sea momento de pregun­tar cómo reacciona ante el límite, el error y la crítica.

También es necesario reco­nocer que liderar es un fenómeno relacional. Cier­tos estilos prosperan por­que encuentran entornos que los refuerzan. Consejos complacientes, sistemas de incentivos desequilibrados y culturas que glorifican al héroe solitario contribuyen a transformar rasgos indi­viduales en riesgos organi­zacionales. Cuestionar estos engranajes es una respon­sabilidad colectiva, no solo una tarea de desarrollo indi­vidual.

Al final, la historia de Marcelo podría haber seguido otro rumbo si el contexto hubiera favorecido más la escucha que el aplauso inmediato, más la pluralidad que la centrali­zación. El liderazgo no trata solo de quien ocupa la cima, sino de los espejos que la orga­nización ofrece a quien está allí. En tiempos de transfor­maciones aceleradas y pre­siones constantes por ren­dimiento, tal vez el mayor desafío sea precisamente este: aprender a diferenciar confianza de ceguera, auda­cia de imprudencia y prota­gonismo de narcisismo. No como un ejercicio morali­zante, sino como condición para construir organizacio­nes más responsables, soste­nibles y humanas.

• Por Paulo Almeida
• profesor de Liderazgo y Perso­nas de la Fundação Dom Cabral
• Brasil. Director del Centro de Investigación en Liderazgos.

El liderazgo del futuro no puede reducirse a modelos importa­dos ni a meras técnicas de ges­tión que replican fórmulas del pasado. Se trata de un acto de valentía colectiva: reinven­tar las formas de liderar para transformar a las sociedades en su totalidad. Liderar es mucho más que gestionar: es orques­tar, educar, inspirar y, sobre todo, asumir la responsabili­dad por el legado que se deja a las próximas generaciones.

Vivimos en una era de acele­ración sin precedentes, en la que el ritmo de las transfor­maciones tecnológicas, socia­les y ambientales desafía per­manentemente los cimientos del liderazgo tradicional. La convergencia entre inteligen­cia artificial, transformación digital, sostenibilidad y presio­nes geopolíticas impone a los líderes una reinvención radical de sus estilos de gestión, de sus formas de compromiso y de sus compromisos éticos. Esta reali­dad se vuelve aún más crítica en economías emergentes como la brasileña, donde las demandas globales de la Cuarta Revolu­ción Industrial se entrelazan con desafíos locales de des­igualdad, educación e infraes­tructura.

En este escenario, la Fundação Dom Cabral (FDC) ocupa una posición estratégica. Reco­nocida como una de las mejo­res escuelas de negocios del mundo, la FDC desempeña un papel fundamental en la prepa­ración de liderazgos que no se limiten a generar desempeño inmediato, sino que sean capa­ces de promover prosperidad compartida y futuros positivos. Esto significa alinear resulta­dos económicos, sociales y ambientales, integrando métri­cas de desempeño con com­promisos de impacto y legado. Discutir el liderazgo del futuro implica también reflexionar sobre la misión de las institu­ciones de enseñanza y forma­ción ejecutiva que actúan como catalizadoras de este proceso.

En el pasado, el liderazgo estuvo frecuentemente aso­ciado al mando, al control y a la centralización. La narra­tiva dominante era la del líder que detentaba el poder formal, tomaba decisiones unilaterales y conducía equipos mediante la obediencia. El presente, sin embargo, revela las insuficien­cias de ese modelo. El futuro apunta hacia líderes orquesta­dores, capaces de generar sen­tido en entornos complejos, de influir sin poseer autoridad for­mal y de cocrear soluciones en redes de colaboración.

Este cambio de paradigma puede sintetizarse en tres ejes principales:

Conciencia sistémica, que per­mite comprender las interde­pendencias entre economía, sociedad y medio ambiente.

Adaptabilidad radical, que impulsa el aprendizaje con­tinuo en contextos inciertos, valorando el error como motor de innovación.

Propósito como brújula, que orienta las decisiones organi­zacionales más allá del corto plazo y conecta a las personas con un legado colectivo.

Por ejemplo, en el caso de Bra­sil, el país posee una juventud vibrante que representa tanto una presión como una oportu­nidad. Bien orientada, puede convertirse en motor de inno­vación y transformación; mal conducida, puede generar frustración e inestabilidad. Además, la cultura brasileña, marcada por la creatividad, el sentido comunitario y la resi­liencia, puede constituir una fuerza estratégica para redes de apoyo, proximidad comunita­ria y soluciones innovadoras. Es en este horizonte donde cobra relevancia la propuesta de la FDC de Liderazgo Responsa­ble y Noble. Estructurada en cuatro dimensiones –perso­nal, relacional, organizacional y sistémica–, esta perspectiva ofrece un radar de evaluación y desarrollo aplicable a múlti­ples contextos.

En el nivel personal, exige líde­res conscientes de sí mismos, cultivando equilibrio emo­cional y coherencia ética. En el nivel relacional, destaca la capacidad de dialogar con múl­tiples actores y tender puentes entre visiones divergentes. En el nivel organizacional, pro­mueve culturas que valoran la innovación, la diversidad y el desempeño sostenible. Final­mente, en el nivel sistémico, orienta a los líderes a asumir responsabilidad por los impac­tos sociales, ambientales e intergeneracionales, trascen­diendo los límites de la propia organización.

Un campo emergente que ilus­tra bien estos desafíos es el de la tecnología. Brasil enfrenta riesgos de exclusión digital que pueden profundizar las desigualdades, pero también dispone de oportunidades para utilizar la tecnología como palanca de inclusión. Las edte­chs y fintechs ya están trans­formando el acceso al conoci­miento y al crédito, mientras que nuevas soluciones en inte­ligencia artificial y ciencia de datos pueden impulsar la salud, la educación y la sostenibilidad. El líder del futuro debe garan­tizar que estas herramientas no refuercen sesgos ni privi­legios, sino que se conviertan en instrumentos para ampliar oportunidades y democratizar accesos.

En este proceso, la FDC puede actuar como puente entre sec­tores, promoviendo progra­mas, intercambios y meto­dologías innovadoras de aprendizaje que unan teoría y práctica, tecnología y huma­nismo, lo local y lo global. Se trata de transformar la educa­ción ejecutiva en un laborato­rio vivo de soluciones y en un espacio de esperanza, donde los líderes aprendan no solo a responder a los desafíos de sus organizaciones, sino a cocrear futuros prósperos, éticos y humanos.

El futuro no es un destino a alcanzar; es una construcción que comienza en el presente. Brasil, con todas sus dificul­tades, posee energía creativa, juventud talentosa y reservas únicas de resiliencia. El lide­razgo del futuro será diseñado por quienes logren ver el todo sin perder lo humano, conju­gar desempeño con ética, trans­formar crisis en oportunida­des y hacer de la educación y de la cooperación sus armas más poderosas.

Más que nunca, liderar es un acto colectivo. El coraje de construir nuevas formas de liderazgo no pertenece única­mente a individuos excepcio­nales, sino a comunidades ente­ras que eligen avanzar juntas. Para cualquier sociedad que aspire a la prosperidad inclu­siva, este es el llamado de la hora: transformar el liderazgo en vector de desarrollo sosteni­ble y en instrumento de digni­dad para todos. Y la Fundação Dom Cabral, al ofrecer cono­cimiento, redes y prácticas, se posiciona como socio estraté­gico de este movimiento.

George Leal Jamil, profesor de la Fundação Dom Cabral, Brasil

Hemos tenido la oportunidad de presenciar este hecho en otros procesos, en otros ciclos: la aparición de una nueva tecnología, forma o método de trabajo, causa un asombro inicial, con sensaciones que van desde el miedo a la pérdida de funciones, discontinuidad o continua ansiedad por proyectar y planificar nuevas formas de trabajar y emprender. Momentos de incertidumbre, se aprende lo que esta nueva forma, esta nueva tecnología de forma precaria y, luego, se intenta, generalmente, actuar sobre las consecuencias, no sobre los hechos.

En nuestro caso, trabajando junto a la comunidad PAEX de la FDC, hemos escuchado persistentemente de nuestros alumnos sobre la adopción de inteligencia artificial. Ya en este sentido, hay cierta imprecisión sobre lo que realmente se está haciendo. ¿Son aplicaciones o APIs ya listas? ¿Desarrollo de métodos de aprendizaje de operaciones repetidas con persistencia? ¿Optimización de procesos y rutinas? ¿Descubrimiento de conocimientos?

Todas estas líneas y temas, entre muchos, muchos otros, pueden ser el objetivo de la adopción de tecnologías genéricamente referidas como inteligencia artificial. Dicho sea de paso, la IA, en aras del concepto, se refiere al campo científico de las Matemáticas que, puesto en discusión hace más de setenta años, buscaba proponer algoritmos y artefactos que, en palabras del profesor John McCarthty, del Dartmouth College, posibilitaran la construcción de “un autómata que reprodujera tareas humanas”.

Por supuesto, esta implementación permitiría desarrollos posteriores, como métodos y procesos que optimizaran esta reproducción de tareas y rutinas, especialización y detallamiento de lo que está en uso, priorización y clasificación de tareas, entre otros. Sucesivamente, el aprendizaje automático (machine learning) y el aprendizaje profundo (deep learning), los métodos más difundidos de adopción de inteligencia artificial, permiten varios avances desde el punto de partida de la propuesta inicial.

La oferta más evidente de los recursos de IA generativa, con el ChatGPT iniciando esta evidencia, ha traído a la humanidad las posibilidades en términos de discurso, ya causando asombro a los usuarios. “La máquina conversaba como un humano”, en cualquier momento y respondiendo a preguntas variadas. Impresionante, de inmediato puso en cuestión varios trabajos rutinarios, de baja agregación de valor y repetitivos, con potencial de sustitución. Desde entonces, se han expresado diversas sensaciones, como considerar la IA un “modismo”, pensar que “la ola ha pasado” y, por otro lado, creer en conspiraciones que buscan destruir a la humanidad.

Tal vez haya sido más fruto del momento o el asombro de ver esfuerzos integralizados de investigadores que, durante más de setenta años, ya buscaban el tema, pero sin maquinaria y otros recursos tecnológicos ahora disponibles para construir modelos. Tal vez la perplejidad fuera más dirigida a la falta de preparación para el uso que a la disponibilidad de las herramientas y tecnologías.

La IA generativa es una punta de todo lo que ya tenemos y de lo que podría venir en términos de recursos y alternativas. Y, sí, la inteligencia artificial es un campo que está en proceso de maduración y aún tomando forma, ¡todo esto es apenas un comienzo impactante de implementaciones! - para el suministro efectivo de soluciones que potencien cambios desde nuestras rutinas domésticas, nuestras formas de trabajar, hasta los planes empresariales y organizacionales de mayor envergadura. ¡No hay marcha atrás!

En lo que discutimos con nuestra comunidad PAEX en la FDC, indiscutiblemente necesitamos evaluar las verdaderas oportunidades de implementar las tecnologías y métodos provenientes de esta posible disrupción en los negocios. Primero y ante todo, siempre insistimos, conocer integralmente nuestras acciones, los planes estratégicos en curso, las actuaciones emprendedoras, los verdaderos motivos y formas de relacionarse con los clientes y, finalmente, los objetivos reales del sector y del emprendimiento sectorial. Esto no se propone con el fin de limitar el contexto de aplicación de la IA, sino de comprender cuándo se aplicará para optimizar o mejorar algo ya existente, o surgirá como una fuente de innovación disruptiva, que pueda modificar o romper el compuesto de valor discutido y negociado con los clientes.

Con la inteligencia artificial, son decisivos puntos fundamentales para la elaboración de nuevos proyectos y la evaluación de lo que puede ser efectivamente nuevo, disruptivo y de nuevas ofertas de valor.

Antonio Batista da Silva Junior, presidente ejecutivo de la Fundação Dom Cabral (FDC) visitará el país en el marco del evento “Escenarios 2023-2025″. En la ocasión echarán una mirada al futuro cercano y debatirán acerca de las perspectivas del porvenir para la sociedad y los empresarios en Paraguay.

Esta actividad, que reunirá al “Comité de Presidentes” del Programa PAEX de la FDC también contará con la presencia de José Cantero, presidente del Banco Central de Paraguay (BCP), Bruno Carazza, profesor de la fundación y Cristiane Mancini, economista en ISI Emerging Markets Group, quienes compartirán sus visiones y debatirán con la moderación del panel a cargo de Batista sobre cómo prepararse para el 2023.

Antonio Batista, además, es doctor en Administración de Empresas por la Fundación Getulio Vargas y graduado por la Universidad Federal de Minas Gerais. En la Fundação Dom Cabral, fue director de Programas Personalizados, director del Proceso de Personas y Desarrollo, así como Coordinador de Alianzas Empresariales.

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Es profesor de Estrategia Competitiva y Alianzas Estratégicas y en proyectos de Desarrollo Organizacional. Sus intereses de investigación se encuentran en las áreas de estrategia, redes, alianzas y asociaciones. Asimismo, es autor de varios artículos para conferencias y del libro “La empresa en red: desarrollo de competencias organizacionales”, publicado en el año 2006.

Esta visita representará un hecho muy importante, teniendo en cuenta que el alto representante llegará al país por primera vez en nombre de la FDC, la cual es una escuela de negocios que ofrece innovaciones en capacitación de liderazgo a organizaciones de todos los tamaños e industrias con miras a llevar a cabo una gestión más eficiente y competitiva.

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