• Por Guilherme Amado
• Profesor de la FDC, Brasil

Dando continuidad al tema “Presupuestando”, abordado en nuestro último artículo, en los que señalamos errores comunes, generales y conceptuales cometidos por pequeñas y medianas empresas en su proceso presupuestario, trataremos aquí errores adicionales observados frecuentemente en el resto del presupuesto de resultados, más allá del presupuesto de ventas, ya tratado en el último artículo.

Error 1) Proyectar costos y gastos sin considerar la naturaleza de estos

El estado de resultados tradicional organiza los costos por encima del margen bruto y los gastos por debajo, independientemente de la naturaleza de estos. Aplicar esta misma lógica al proceso presupuestario probablemente conducirá a errores.

Para presupuestar correctamente, es necesario clasificar los costos y gastos según su naturaleza: fijos o variables. Cabe recordar que los gastos fijos son aquellos que no varían ante una oscilación moderada (hasta un 20 % o 30 %) en las ventas, mientras que los gastos variables están directamente correlacionados con las ventas y varían en consonancia con ellas.

Cuando hacemos esta distinción, resulta evidente que presupuestar costos y gastos variables implica mantener constante su porcentaje con respecto a las ventas, dado que este es su comportamiento natural. Puede incorporarse alguna ganancia de eficiencia, reduciendo ligeramente dicho porcentaje a lo largo del año, ya sea por una mejor negociación de compras, mayor eficiencia en el uso de insumos, optimización en ventas o mejora en el mix de productos. Estos son, en resumen, los factores que inciden en este nivel de gasto en relación con los ingresos. Pero atención: si la clasificación es correcta, estos gastos presentan una fuerte rigidez para alterar su proporción respecto a las ventas.

Por otro lado, los gastos fijos no deben presupuestarse en función de los ingresos, sino considerando la inflación proyectada para el año. Este impacto inflacionario puede reflejarse en la fecha de vencimiento/renovación de contratos, en la fecha del ajuste salarial, o de forma gradual según el comportamiento esperado de cada gasto. Es aquí también donde deben contemplarse cambios estructurales previstos por la empresa, como la creación de una nueva área o unidad, lo que implicará un aumento del personal y, por consiguiente, de los gastos fijos. Dicho comportamiento puede además incluir posibles eficiencias obtenidas mediante reducciones de precios o renegociaciones contractuales.

Error 2) Presupuestar el marketing como porcentaje de las ventas

Es común que muchas empresas presupuesten los gastos de marketing como un porcentaje de las ventas. Tal vez porque existen referencias de mercado, como en el caso del comercio minorista, donde se estima entre el 2 % y el 4 % de los ingresos. Sin embargo, esto es un error. El gasto en marketing a menudo cumple una función contracíclica: cuanto más se vende, menos se necesita invertir en marketing; en cambio, cuando la empresa o el mercado atraviesan una crisis, es justamente en ese momento cuando una inversión significativa en marketing puede estar justificada. Este enfoque no será viable si se mantiene atado el presupuesto de marketing a los ingresos.

Error 3) Presupuestar personal simplemente aplicando el ajuste esperado a la nómina actual

El presupuesto del estado de resultados incluye un aspecto operacional importante que no debe ser desconsiderado. Al presupuestar personal, es esencial calcular el número de empleados (headcount) por área, considerando los diferentes tipos de cargos y los gastos salariales asociados, analizando con atención posibles desvinculaciones o nuevas contrataciones. El valor que se incorpora al estado de resultados es resultado de este plan operativo, el cual permite además una comparación crítica entre el número de empleados y el costo de personal por área, haciendo así más precisa y justa esta previsión.

Error 4) Dejar en segundo plano el capítulo financiero

En muchas empresas se suele relegar a segundo plano las cuentas financieras, lo cual es particularmente grave en aquellas con gran volumen de caja o endeudamiento. Al presupuestar ingresos financieros, es fundamental aplicar una visión realista sobre las tasas de interés que incidirán sobre el capital invertido, con el fin de maximizar el retorno según el nivel de riesgo aceptable. Asimismo, al presupuestar los gastos financieros, se deben proyectar detalladamente todas las deudas y sus respectivos costos, separando la porción de intereses (que afecta al estado de resultados) del monto principal a amortizar (que afecta únicamente al flujo de caja). Esto debe hacerse considerando las tasas de interés futuras previstas para préstamos y financiaciones con tasas variables, así como el sistema de amortización aplicable, sea SAC o Price.

Atendiendo a estos puntos, el presupuesto de resultados se convierte en una herramienta más confiable y útil para la gestión, consolidándose como una referencia de desempeño futuro a alcanzar.