• Por Douglas Wegner
• Profesor de la FDC, Brasil

Cada año, las empresas invierten tiempo y recursos para construir estrategias que prometen transformar sus resultados. La estrategia parece perfecta en el papel, pero, con el paso de los meses, poco cambia en la práctica. Entre la planificación y la realidad de la implementación surgen numerosos problemas. Los resultados no aparecen y el compromiso se enfría. Barreras invisibles, difíciles de diagnosticar, bloquean la ejecución de la estrategia, generando frustración y un desempeño por debajo de lo esperado.

Estos obstáculos son conocidos como “enemigos invisibles” de la implementación estratégica, según especialistas como Beer y Eisenstat (2000). Se trata de comportamientos y patrones de gestión perjudiciales, pero que rara vez se abordan abiertamente. Ignorados, sofocan el aprendizaje, erosionan la confianza e impiden que las buenas ideas se conviertan en realidad. ¿La buena noticia? Se pueden enfrentar, pero el primer paso es reconocerlos.

Seis enemigos invisibles de la implementación estratégica

Seis patrones de gestión sintetizan las causas más comunes por las que estrategias bien diseñadas no se implementan adecuadamente:

• Estilo de gestión: líderes excesivamente centralizadores o ausentes dificultan la formación de equipos eficaces.
• Prioridades en conflicto: la falta de enfoque provoca disputas internas por recursos y decisiones confusas en el día a día.
• Equipo de liderazgo senior ineficaz: cuando cada área protege su “isla”, el grupo ejecutivo no funciona como un equipo.
• Comunicación deficiente: los problemas no llegan a la alta dirección y los comentarios reales son silenciados. La empresa pierde su capacidad de aprendizaje.
• Falta de coordinación entre áreas: los proyectos tropiezan con disputas o simplemente no avanzan.
• Liderazgo débil en los niveles intermedios: faltan líderes preparados para liderar cambios y coordinar equipos multifuncionales.

Estos factores no actúan de forma aislada. Juntos, crean un círculo vicioso: las estrategias pierden dirección clara, las personas se desmotivan, los problemas se acumulan sin que nadie se sienta responsable de resolverlos y la organización pierde su capacidad de transformarse.

La experiencia demuestra que existen tres tipos de respuesta frente a los enemigos invisibles: evitar el problema, cambiar a los líderes o enfrentar la situación de forma directa. El primer camino es el más peligroso. A menudo, los ejecutivos saben que algo no va bien, pero prefieren contratar consultores para rediseñar la estructura o lanzar nuevas iniciativas, evitando lidiar con los verdaderos bloqueos conductuales y culturales.

El segundo camino puede brindar un alivio temporal con el reemplazo de líderes, pero tiende a repetir los mismos patrones si no se transforma la cultura. La tercera opción es la más difícil, pero también la más eficaz: involucrar a toda la organización, especialmente a los líderes, en un proceso de escucha activa, diagnóstico honesto y cambio estructurado. Esto requiere valentía, humildad y apertura para escuchar verdades incómodas, incluso sobre el propio estilo de liderazgo.

Las organizaciones que han logrado transformar estos “enemigos invisibles” en capacidades estratégicas tienen ciertas características en común. Adoptan un estilo de liderazgo que combina una dirección clara con escucha activa. Cuentan con un equipo de liderazgo senior cohesionado, que toma decisiones difíciles en conjunto y actúa como modelo de colaboración.

Además, crean canales de comunicación abiertos, donde los problemas y las sugerencias fluyen desde abajo hacia arriba. Y, principalmente, realizan inversiones consistentes en la formación de líderes intermedios, brindando oportunidades reales de aprendizaje, autonomía y protagonismo. Más que crear una nueva estructura, estas empresas han desarrollado internamente la musculatura organizacional necesaria para convertir la estrategia en acción.

El primer paso es reconocer que los problemas de implementación no son meramente operativos. En la mayoría de los casos, reflejan patrones de liderazgo, comunicación y toma de decisiones. Mapear estos patrones, discutir abiertamente los obstáculos y crear un plan con participación real de los niveles intermedios es esencial.

En la Fundación Dom Cabral, hemos acompañado a empresas en esta travesía. Más que aplicar fórmulas listas, ayudamos a los líderes a desarrollar capacidades organizacionales de manera sistémica, basados en la escucha activa y la construcción colectiva. Si usted siente que su empresa enfrenta dificultades para implementar su estrategia, quizás el desafío no sea rediseñarla, sino transformar el sistema que debería llevarla a cabo.