- Por George Leal Jamil
- Profesor de la Fundação Dom Cabral, Brasil
El desarrollo de la estrategia empresarial nos muestra evidencia, desafíos y propuestas de cambio en todo momento. En columnas anteriores, ya hemos tenido la oportunidad de afirmar que un factor decisivo para la definición de una ventaja competitiva no reside únicamente en el posicionamiento efectivo y temporalmente exitoso alcanzado, sino en cómo se obtuvo esa ventaja. Por lo tanto, radica en el proceso de planificación y en la forma en que se ejecuta y, sobre todo, se monitorea.
En nuestras interacciones del programa PAEX de la FDC, llamamos la atención de nuestros participantes para que, constantemente, mantengan todos los registros sobre la forma en que se construyó, definió, documentó y ejecutó la estrategia. Adicionalmente, durante su ejecución, dado que los eventos de los entornos VUCA (volátil, inestable, cambiante y ambiguo) y BANI (fragilidad, expectativas, no secuencial e incomprensible) siempre ocurrirán, el monitoreo puede llevarnos a apreciar señales de la necesidad de adaptar la estrategia “durante el vuelo”, durante su ejecución.
Esta fase final, que tiene la característica de ser fluida y dinámica, alineada con nuestras expectativas de cambios constantes, tiene mucho más fundamento en los objetivos de su actuación que en la forma, el alcance y la modelación de la actuación. Por lo tanto, se debe poner un enfoque predominante en lo que se busca hacer más que en el “cómo hacer”.
Este hecho presenta, finalmente, un escenario que realiza lo que autores como Henry Mintzberg anunciaron, aún en la década de 1990, como “estrategias descriptivas”, en contraposición a los modelos prescriptivos. En estas situaciones, se busca mucho más la conciencia de qué es la estrategia, cuáles son sus objetivos a alcanzar y formas de evaluar este alcance que en las definiciones de un proceso riguroso e inflexible.
Una ocurrencia que nos ha llamado la atención, de manera creciente, en nuestras evaluaciones en los proyectos en los que trabajamos en el PAEX de la FDC, es la constatación de que algunos negocios iniciados como desdoblamientos de la estrategia se convierten en “demasiado grandes”, “con métodos propios” o incluso “fuera de control”, como atestiguan los testimonios de los participantes.
Ejemplos variados como líneas de productos que se han vuelto muy complejas, éxitos (no fracasos) imprevistos, desdoblamientos que se han hecho necesarios debido a reacciones de la competencia y formaciones de equipos tras una actuación estratégica han sido cada vez más frecuentes. Los ambientes tecnológicos, políticos y económicos, sin duda, son contextos que cada vez más generan la necesidad de que los CEO y ejecutivos redefinan caminos, diversifiquen actuaciones y revisen sus estrategias en todo el planeamiento estratégico, comprendiendo nuevamente que el foco principal debe concentrarse en el proceso de decisiones y sus implementaciones, más que en los resultados.
En un caso reciente, una empresa de consultoría de gestión estratégica de marketing comenzó, hace aproximadamente tres años, a trabajar en marketing digital. En este nuevo frente, además de la producción de contenidos y la gestión de los diversos canales de medios de sus contratantes, destinados a posicionar valor para los clientes finales, la empresa de consultoría necesitó desarrollar un dominio de conocimientos relacionados con tecnologías y su empleo efectivo para implementar las nuevas soluciones para sus clientes.
Como resultado de una mayor efectividad en una determinada actuación, la de manejar datos analíticos, proporcionados por herramientas y portales de grandes empresas de tecnología (Google, Meta, Microsoft, entre otras), que se reveló un gran hecho de éxito en el nuevo mercado donde está actuando, la empresa de consultoría verificó que contactos, facturación, producciones y resultados de la nueva línea estaban creciendo a tal punto que se estaban convirtiendo en más grandes que todos los demás negocios en los que tradicionalmente operaba.
Un consejo estratégico se está implementando: hacer de la línea de marketing digital un “spin-off”, un negocio separado, destacado de la estructura de la empresa original, con relaciones que se desarrollarán a lo largo del proceso. Discutiremos detalles de este avance a continuación, pero el caso muestra cómo hoy no podemos dejar de tener dominio sobre los procesos, no solo sobre los resultados empresariales alcanzados.