- Por el Dr. Juan Carlos Zárate Lázaro
- MBA
- jzaratelazaro@gmail.com
Aquel que se considere un buen gerente, luego de realizar el diagnóstico de la estructura organizacional, tendrá que ir a la siguiente etapa cual es la de posicionar a su empresa en el mercado con un perfil de calidad y con una identidad de diseño propio.
Saber desvincularse lo más posible de lo operativo y disponer de tiempo para elaborar nuevos proyectos y planearlos estratégicamente, profesionalizando la compañía como empresarios mejorando la calidad de la prestación en función de un crecimiento continuo y apuntando siempre a ser rentables y competitivos.
Una empresa de vanguardia debe tener clara las coordenadas para la creación de un círculo de selección del capital humano ajustado a la cultura de la organización con la suficiente capacidad y ductilidad para la creación de una estructura de mandos medios en quienes delegar parte de sus responsabilidades.
En nuestro medio tenemos empresas a las que les cuesta mucho esfuerzo para desanudar el hilo enredado. Siempre hay errores, pero de los mismos se aprenden.
Los buenos ejecutivos deben estar convencidos de que el motor del cambio es el aprendizaje, haciendo que su empresa tenga un plan de desarrollo bien estructurado para los que conforman la plantilla de funcionarios.
Los cambios en las organizaciones son notorios, haciendo muchas veces que otras firmas competidoras, además de clientes y proveedores pongan en práctica procesos similares de reingeniería en sus organizaciones en función a las necesidades puntuales que se vayan detectando.
A la hora de establecer las prioridades es clave definir claramente los objetivos, con vistas a los resultados que queremos alcanzar. Se lo deben plantear en forma positiva y precisa que nos acerque al destino deseado, sin correr el riesgo de perder el rumbo en el camino.
Es relevante que los que están al frente de las organizaciones sepan que es específicamente lo que desean lograr en términos de plazos y resultados, diseñando paralelamente los indicadores que les permitan la medición de si se han logrado o no los objetivos deseados.
Muchas veces tenemos claro lo que no queremos, pero en contrapartida no sabemos lo que pretendemos lograr para nuestra compañía. Actuando de esa forma, dejamos en manos de otro nuestra función específica de líder, cuyo papel protagónico es definir el rumbo correcto de nuestra firma.
Si no tengo claro adónde quiero ir, me vuelvo maleable para dejarme llevar por otros o por el entorno que nos rodea. Tengamos una representación clara del objetivo, pero la creencia que ese futuro depende de uno exclusivamente no nos permitirá dejar reaccionar a las presiones del entorno de otros, asumiendo proactivamente el control de los pasos estratégicos para llegar a las metas que nos propongamos.
Cada objetivo tiene demandas específicas que requieren un tratamiento, siendo responsabilidad del gerente tener el control sobre los pasos que conviene dar para acercarse a las metas y objetivos trazados.
Un plan estratégico es la hoja de ruta que nos marca el camino para llegar a destino. Imaginemos la planificación estratégica como un ensayo mental de la manera en que vamos a organizarlos para llegar a lo que deseamos en términos cualitativos y cuantitativos.
Nos permite ver al mismo tiempo el diseño global y el de cada etapa en particular. Es la guía sobre la cual se van a moldear los patrones de pensamiento, comportamiento y resultados que sean funcionales para llevar a cabo el plan.
Debe contemplar la comunicación efectiva a las personas que van a formar parte del mismo de tal forma a que comprendan la manera en que cada uno encaja dentro de la visión, misión, filosofía rumbo y estrategia de la compañía.
Un buen directivo deberá tener la flexibilidad necesaria para modificarlo manteniendo el control para reprogramarlo en tiempo y forma, no dejándolo navegar a la deriva.