• Por Fabián Salum (profesor titular de la FDC)
• Por Karina Coleta (profesora asociada de la FDC)

El año era 2011 y con él surgió en la literatura ejecutiva un marco que marcaría el estudio y la práctica sobre modelos de negocios: el lienzo del modelo de negocio (BMC). Aunque el buzz sobre el tema ya había comenzado a finales de la década de 1990 con el advenimiento de Internet y los negocios en el entorno virtual, el BMC materializó visualmente la estructura del diseño de un modelo. En nueve campos, era posible esbozar los principales componentes orientadores de la lógica de creación de valor. El llenado del lienzo favorecía la esquematización de las ideas y guiaba la presentación de los pitches de negocios.

Existen dos enfoques para el uso de un marco de modelo de negocio: estático y dinámico. El primero es útil para orientar la descripción, la comprensión, el diseño y, hasta cierto punto, incluso la implementación y gestión del modelo propuesto. La descripción derivada de este enfoque es una herramienta para analizar la coherencia o comunicar el modelo de negocio.

El enfoque dinámico, por otro lado, enfatiza los cambios en el modelo con el tiempo. Así, el enfoque no solo se centra en los componentes que lo describen, sino en su evolución. Al usar un marco de manera dinámica, el objetivo no es obtener un retrato del modelo. Es capturar su movimiento ante los cambios que seguramente ocurrirán dentro y entre componentes de acuerdo con el entorno interno y externo de la empresa.

A partir de la reflexión de que el modelo de negocio va más allá de su concepción inicial y es moldeado por adaptaciones a lo largo del viaje de la organización, surgieron los estudios de profesores de la Fundação Dom Cabral sobre la dinámica entre elecciones y consecuencias que generan ciclos virtuosos o viciosos.

A través del marco titulado the value of choices (VoC) que inspiró el libro homónimo “El Valor de las elecciones”, orientan un análisis centrado en la recursividad de los modelos de negocios. Así, cada elección en cuanto a recursos, actividades y posicionamiento genera consecuencias desde la perspectiva del valor para el negocio y sus grupos de interés: valor creado, capturado o distribuido.

La oferta de valor es el centro porque se construye mediante las elecciones y representa el fundamento de las consecuencias de valor. De hecho, lo que la empresa propone como valor es el conector entre los dos campos.

Análisis de las consecuencias permite la revisión de algunas elecciones, estos ajustes crean un nuevo ciclo de consecuencias y así sucesivamente. Esta es la dinámica que hace girar la rueda del modelo de negocio.

Por ejemplo, cuando la empresa estadounidense TOMS Shoes dio a conocer el modelo de negocio que se conoció como B1G1 (compra uno y regala uno), la elección de su posicionamiento en cuestiones sociales generó valor distribuido en esta perspectiva. Pero también trajo consigo el cuestionamiento del hecho de que el negocio solo abordara los síntomas de un problema mayor sin abordar sus causas estructurales, además de debilitar las iniciativas locales al fomentar la donación de calzado. Esto llevó a la empresa a estudiar los impactos reales de su trabajo y, de hecho, los resultados indicaron la relación de dependencia que la donación podía generar. Este análisis llevó a nuevas elecciones en el modelo, esta vez en el campo de los recursos y actividades. La empresa trasladó un tercio de la fabricación de sus productos a las regiones asistidas para promover el desarrollo económico local. Además, había lugares donde la falta de zapatos era el menor de los problemas de la comunidad. Así, TOMS decidió reforzar el paquete de donación para algo más que zapatos, incluyendo servicios médicos oftalmológicos y de asistencia al parto, y capacitación de profesionales locales para estos fines. Pero la jornada de este modelo de negocio no se detuvo y, en los ajustes entre elecciones y consecuencias, recientemente la empresa interrumpió el modelo de donación de productos vinculado a las ventas, ajustándolo para la donación de 1/3 de las ganancias para causas relacionadas con el desarrollo sostenible.

Para utilizar el marco VoC, los profesores desarrollaron una herramienta de autodiagnóstico que, una vez completada, genera un radar de la posición del componente de cada campo. El objetivo es que el negocio tenga parámetros para reflexionar sobre la interdependencia de los componentes de su modelo. Esta naturaleza recursiva enseña que la supervivencia y la prosperidad de las organizaciones no son solo una cuestión de diseño inicial, sino de aprendizaje y adaptación que impulsan la evolución de su lógica de creación de valor.