Alexandra Cortese

MSc en Comunicación Corporativa y Reputación

“Necesitamos que la gente se entere de esto”. Así empiezan la mayoría de mis reuniones con nuevos clientes. Y entiendo perfectamente; cuando hay algo valioso para contar, algo que -desde adentro- se siente potente, que otros no lo vean frustra. ¿Te suena conocido?

Pero rara vez se trata solo de eso; con el tiempo aprendimos a hacer una pregunta que incomoda un poco, pero ordena mucho: ¿realmente queremos que la gente sepa, o estamos esperando algo más? Porque casi siempre hay una expectativa silenciosa detrás: no queremos solo visibilidad. Queremos que entiendan, que les importe, que confíen, que elijan, que hagan algo.

Determinar esto se convierte en la raíz de las intervenciones.

En ECO desarrollamos una metodología bastante simple para abordar esta realidad: si los objetivos no están alineados con lo que realmente esperamos que pase, los resultados nunca van a ser suficientes. Por eso tantos reportes “no alcanzan”, incluso cuando los números están bien. Porque medimos solo información, pero ignoramos un mundo de otras acciones que esperamos silenciosamente, por ejemplo, que entiendan lo que decimos, que parezca tan interesante como a nosotros, que hagan algo luego de recibir nuestra comunicación. Pero esto no siempre funciona así: informar no es lo mismo que lograr comprensión. Y comprender tampoco garantiza acción.

De hecho, distintos estudios en comunicación y marketing vienen mostrando lo mismo hace años: la mayoría de las personas no actúa simplemente por haber recibido información. Hace falta algo más -contexto, interés, incentivos- para que eso se traduzca en una decisión.

Cuando ordenamos esto, aparecen cuatro niveles bastante claros. El primero es informar: decirlo, repetirlo, hacerlo simple. El segundo es lograr una percepción positiva: que lo que mostramos guste, que conecte. El tercero es la comprensión: que realmente se entienda lo que queremos decir, lo cual implica adaptarnos mucho más de lo que solemos hacer. Y el cuarto, el más exigente, es la acción. Cuando esperamos que alguien haga algo concreto, la comunicación deja de ser suficiente por sí sola.

Hace poco escuché a Elon Musk decir que, para entender el comportamiento, hay que mirar las recompensas y esto me quedó dando vueltas. Porque, en el fondo, la comunicación no define lo que las personas hacen, puede empujar o estimular pero rara vez es el motor único de la acción.

El desafío más grande, para mi, se trata de bajar a tierra lo que realmente esperamos al momento de comunicar. Cuando logramos ver esto con claridad, se abre un espacio mucho más interesante: entender que la comunicación es una parte del sistema, no el sistema completo y que, cuando la combinamos con intervenciones más cercanas, decisiones de contexto e incentivos bien pensados, sí puede convertirse en un verdadero impulsor de nuestras metas.

Gabriela Teasdale

Presidenta de la Fundación Transformación Paraguay

En el mundo corporativo actual la narrativa del éxito suele escribirse con cifras de expansión y ascensos meteóricos.

Sin embargo, detrás de las oficinas más influyentes y de los escenarios más brillantes del mundo, crece un fenómeno que la ciencia ya califica como una epidemia global que es la soledad en la mediana edad. Este no es un problema local; es una crisis de conexión humana que atraviesa fronteras y no distingue profesiones.

Lo vemos constantemente en artistas, comediantes y conferencistas internacionales que, tras recibir aplausos de pie ante miles de personas, cruzan la puerta del escenario y se encuentran con un silencio ensordecedor.

Ese vacío que aparece al apagar las luces es el mismo que sienten muchos líderes al llegar a los 45 o 50 años. Se dan cuenta de que en la carrera frenética por llegar a la cima se olvidaron de construir relaciones significativas. Cambiaron la presencia real por el prestigio y hoy se encuentran habitando una cima fría.

Esta situación no es solo un sentimiento de melancolía. Es un riesgo biológico crítico. El informe de 2023 del Cirujano General de EE.UU. advierte que la falta de conexión social aumenta el riesgo de muerte prematura en un 29 %, un impacto superior al de la obesidad y el sedentarismo.

Para el cerebro humano la soledad crónica es un estado de amenaza constante que dispara el cortisol y debilita el sistema inmune. No estamos diseñados para la autosuficiencia extrema sino para la pertenencia.

Si buscamos modelos de éxito sostenibles tenemos que mirar la serie de Netflix The Blue Zones de Dan Buettner. En las regiones del mundo donde la gente vive más y mejor el factor determinante no es la riqueza acumulada. Es el tejido social sólido. Es el sentido de comunidad lo que mantiene el corazón sano, no el saldo bancario.

Esto nos obliga a hacernos una pregunta incómoda pero necesaria. ¿Qué es el éxito para cada uno de nosotros? Si nuestra definición actual nos exige sacrificar los vínculos que nos sostienen emocionalmente quizás sea momento de auditar nuestras prioridades.

La conexión real no sucede por accidente sino por intención. Requiere la misma disciplina que una estrategia de negocios. Podés empezar hoy mismo identificando a esas dos o tres personas con las que podés ser vos mismo sin títulos de por medio. Agendá un encuentro con la misma sacralidad con la que agendás una junta de directorio.

Un café de treinta minutos sin celular puede ser la inversión más inteligente en tu salud biológica de todo el mes.

También es vital fomentar espacios de chequeo humano genuino en tus equipos. Preguntar cómo estás y esperar la respuesta real construye puentes de confianza que salvan vidas.

No esperes a que sea tarde para darte cuenta de que la vida se disfruta mucho más acompañado. El éxito si es solitario no es éxito. Es simplemente estar solo en un lugar alto.

José Vicente Troya

Representante Residente del PNUD en Paraguay

En un país caluroso como Paraguay, el aire acondicionado es parte de la vida diaria y hace a la calidad de vida: en la casa, la oficina, el supermercado, el transporte público o el hospital. El aire acondicionado, sobre todo en los meses de verano y primavera, es un elemento determinante para el bienestar. Pero, ese “fresco” que tanto alivia, también trae un desafío importante, porque los compuestos que hacen posible su funcionamiento -entre otros, los hidrofluorocarbonos (HFC)- son algunos de los impulsores del aumento de la temperatura global.

La experiencia internacional demuestra que una transición, cambiando los HFG por componentes menos dañinos, es viable y rentable: Camerún creó centros de excelencia y avanza hacia una reducción del 30 % del uso de los HFC, mientras India rediseña compresores y proyecta llegar al 70 % de tecnologías sostenibles para 2028. En la región, países como Colombia, Costa Rica y México impulsan la eliminación sostenible y respetuosa con el clima de sustancias que agotan la capa de ozono, promoviendo refrigerantes naturales, capacitaciones y proyectos piloto que generan ahorros y nuevas oportunidades de negocio. Estos casos confirman que adelantarse no solo es necesario, sino también beneficioso tanto en lo económico, como en lo ambiental.

Conscientes de esta realidad, el Ministerio del Ambiente y Desarrollo Sostenible (MADES) lanzó el Plan de Aplicación de la Enmienda de Kigali relativo a los HFC en Paraguay (KIP Etapa I), un paso decisivo hacia la reducción progresiva del uso de estas sustancias. Así, el país apunta a disminuir los HFC en un 85 % al 2040, con un primer recorte del 10 % ya para el 2029.

Ese compromiso se refleja en las palabras de la ingeniera Gilda Torres, directora de Calidad del Aire del MADES: “Reafirmamos nuestra responsabilidad como el MADES y el Paraguay con el futuro climático del planeta. El progreso industrial y la sostenibilidad ambiental deben caminar de la mano. Todos debemos hacer nuestra parte para llegar a la meta establecida y enfriar la tierra”.

Con esta visión avanza el KIP I, implementado por el MADES con apoyo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y alineado con el Plan Estratégico nacional para la reducción de HFC, que impulsa capacitación, actualización normativa y alternativas de bajo o nulo calentamiento global, en un trabajo alineado con el sector privado. Se prioriza a los sectores que más usan frío: refrigeración comercial, aire acondicionado vehicular, hospitales, supermercados y hoteles, promoviendo tecnologías que reducen emisiones, ahorran energía y mejoran la competitividad.

Paraguay tiene una oportunidad única, y el sector privado, una vez más, puede ser protagonista. La industria, los comercios, los importadores y los técnicos pueden posicionarse a la vanguardia regional adoptando equipos eficientes y refrigerantes de bajo impacto climático. Las empresas que se muevan temprano no solo cumplirán con las normas futuras: también ganarán mercado, reputación y ahorro. El camino ya está en marcha. La pregunta ahora es: ¿quiénes van a liderar ese cambio desde hoy?

Tania Riline

Directora General de Financiamiento e Inversión para MIPYMES- Ministerio de Industria y Comercio – Paraguay

Durante mucho tiempo, hablar de mujeres en posiciones de liderazgo se presentó como una cuestión de equidad. Pero quizás la conversación correcta sea otra. No se trata solamente de lo que es justo. Se trata también de lo que conviene.

Según el informe Women in Politics 2025 de ONU Mujeres y la Unión Interparlamentaria, las mujeres ocupan apenas 27 % de los escaños parlamentarios en el mundo, y solo 26 países tienen actualmente una mujer como jefa de Estado o de Gobierno.

Durante siglos, gran parte de las decisiones que definieron economías, sociedades y conflictos fueron tomadas principalmente por hombres. Esa es simplemente la realidad histórica sobre la cual se construyó el mundo que conocemos hoy. Pero la evidencia también muestra algo más.

En distintos ámbitos -desde la gestión empresarial hasta el sistema financiero- el liderazgo femenino ha demostrado resultados consistentes en estabilidad, sostenibilidad y gestión responsable de los recursos.

Estudios citados por el Banco Mundial muestran que las mujeres empresarias presentan hasta 21 % menor probabilidad de incumplimiento en créditos, mientras que sus tasas de repago pueden ser hasta 17 puntos porcentuales superiores. No es casualidad que cada vez más instituciones financieras identifiquen a las mujeres como uno de los segmentos con menor riesgo crediticio y mayor estabilidad financiera.

En Paraguay, los datos también cuentan una historia interesante.

El último boletín de formalización del Viceministerio de Mipymes del Ministerio de Industria y Comercio, señala que el 66 % de las microempresas del país están lideradas por mujeres. A su vez, datos del Banco Mundial indican que Paraguay registra 63,4 % de empresas con participación femenina en la propiedad, uno de los porcentajes más altos de América Latina.

Esto significa algo muy concreto: el liderazgo femenino ya está profundamente presente en la economía real.

Las mujeres administran escasez, gestionan múltiples responsabilidades al mismo tiempo, sostienen negocios familiares y lideran emprendimientos que generan empleo y actividad económica en comunidades enteras.

Las mujeres no solo participan en la economía, en muchos casos, la sostienen. Pero además hay un elemento que muchas veces se subestima: la fortaleza del liderazgo femenino.

Las mujeres que llegan a posiciones de decisión suelen haber recorrido caminos más exigentes para hacerlo. Ese proceso forma liderazgos particularmente resilientes, con alta capacidad de adaptación, gestión de crisis y visión de largo plazo. En contextos complejos -económicos, sociales o institucionales- esa combinación de disciplina, intuición estratégica y enfoque en resultados se convierte en una ventaja real.

No se trata de estilos opuestos entre hombres y mujeres. Se trata de reconocer que el liderazgo femenino aporta capacidades que enriquecen la toma de decisiones colectivas.

Diversificar el liderazgo no es una concesión, es una forma de mejorar la calidad de las decisiones.

El mundo ya tiene ejemplos claros. Angela Merkel lideró Alemania durante 16 años, convirtiéndose en una de las figuras más influyentes de la política europea contemporánea.

Christine Lagarde, actual presidenta del Banco Central Europeo y ex directora del Fondo Monetario Internacional, participa hoy en decisiones que influyen directamente en la política monetaria de una de las economías más importantes del mundo.

Y desde América Latina, Rebeca Grynspan, secretaria general de UNCTAD, lidera una institución de Naciones Unidas que trabaja en comercio y desarrollo para más de 190 países.

Pero para muchas mujeres que hoy ocupamos posiciones de liderazgo, también existen referentes históricos que marcaron un precedente.

Uno de ellos es Margaret Thatcher, quien en una época en la que la política global era aún más predominantemente masculina demostró que una mujer podía no solo alcanzar el poder, sino ejercerlo con determinación, claridad estratégica y firmeza en la toma de decisiones. Más allá de las distintas opiniones sobre su gestión, su liderazgo abrió camino y demostró que las mujeres podían ocupar espacios de poder real en el escenario internacional.

En lo personal, representa un ejemplo de cómo la convicción, la preparación y la fortaleza en la toma de decisiones pueden redefinir los límites de lo que se creía posible para una mujer en el liderazgo político.

Pero también es importante mirar más cerca.

En Paraguay, mujeres como Stella Guillén, desde la Agencia Financiera de Desarrollo, han instalado una idea poderosa en el debate económico: invertir en mujeres no es política social, es inversión estratégica.

Del mismo modo, Amanda León, al frente del Crédito Agrícola de Habilitación, demuestra que el liderazgo femenino también se traduce en gestión pública con presencia territorial y resultados concretos.

La evidencia ya está sobre la mesa.

Por eso, quizás una de las preguntas más relevantes de nuestro tiempo sea otra.

En un mundo marcado por conflictos, tensiones geopolíticas y decisiones cada vez más complejas, ¿estaríamos viendo exactamente los mismos resultados si más mujeres hubieran participado en esas mesas de decisión?

No como una confrontación entre hombres y mujeres sino como una reflexión necesaria sobre la calidad de nuestras decisiones colectivas.

Porque cuando se amplían las voces en la mesa donde se decide, también se amplía la capacidad de comprender los problemas y encontrar mejores soluciones.

Y quizás uno de los avances más inteligentes de nuestro tiempo sea simplemente este: entender que los desafíos complejos requieren miradas más diversas. No por corrección política, por inteligencia estratégica.