Un buen gerente, posterior al diagnóstico de la estructura organizacional de su empresa, tiene que ir a la siguiente etapa cual es la de posicionar a su organización en el mercado con un perfil de calidad y con una identidad de diseño propio y que está orientado en forma primaria a sus clientes y no ya con tanto énfasis a los productos como lo era hasta hace algunos años.

Debe saber desvincularse lo más posible de lo meramente operativo y disponer de tiempo para elaborar nuevos proyectos y planearlos estratégicamente, profesionalizando la empresa y ellos mismos como empresarios, y a la vez mejorando la calidad de la prestación de servicios a su clientela en función de un crecimiento continuo, consistente y sustentable.

Una empresa de vanguardia debe tener bien clara las coordenadas necesarias para la creación de un círculo de selección de personal ajustado a la cultura de la organización con la suficiente capacidad y ductilidad para la creación de una estructura de mandos medios en quienes delegar parte de sus responsabilidades, pues constituye el “core” de las empresas de vanguardia.

En nuestro medio tenemos muchas empresas a las que les cuesta mucho esfuerzo personal para desanudar el hilo enredado. Siempre hay errores, pero de los mismos se aprenden.

Los buenos ejecutivos deben estar convencidos de que el motor del cambio es el aprendizaje, y por eso su empresa debe tener un plan de desarrollo para los empleados.

Los cambios en las organizaciones son notorios, haciendo muchas veces que otras firmas competidoras, además de clientes y proveedores pongan en práctica un proceso similar de reingeniería en sus empresas en función a las necesidades puntuales que se vayan detectando.

Es muy importante que los que están al frente de las empresas sean del segmento de negocios que fueren, sepan que es específicamente lo que desean lograr en términos de plazos y resultados, diseñando paralelamente los indicadores que les permitan la medición de si se han logrado o no los objetivos deseados.

Muchas veces tenemos muy en claro lo que no queremos, pero en contrapartida no sabemos lo que pretendemos lograr para nuestra empresa.

Si actuamos de esa forma, dejamos en manos de otro nuestra función específica de líder, y cuyo papel protagónico es justamente definir el rumbo correcto de nuestra organización.

Si no sé claramente a dónde quiero ir, me vuelvo maleable para dejarme llevar por otros o por el entorno que nos rodea.

Tener una representación clara del objetivo y creer que ese futuro depende de uno exclusivamente no permitirá dejar reaccionar a las presiones del entorno de otros, asumiendo proactivamente el control de los pasos estratégicos para llegar a la meta.

Cada objetivo tiene demandas específicas que requieren un focus particular y es responsabilidad del gerente tener el control sobre los pasos que conviene dar para acercarse a las metas y objetivos trazados.

Un plan estratégico es la hoja de ruta que nos marca el camino para llegar a destino. Imaginemos la planificación estratégica como un ensayo mental de la manera en que vamos a organizarlos para llegar a la meta deseada.

Nos permite ver al mismo tiempo el diseño general y el de cada etapa en particular. Es la guía sobre la cual se van a moldear los patrones de pensamiento, comportamiento y resultados que sean funcionales para llevar a cabo el plan.

Todo plan debe contemplar la comunicación efectiva a las personas que van a formar parte del mismo de tal forma a que comprendan la manera en que cada uno de ellos encaja dentro de la visión, misión, filosofía rumbo y estrategia de la empresa.

El hecho de que tengamos un objetivo claro dentro de la organización no quiere decir en modo alguno que sea rígido, pues, muy bien podrán observarse cambios en el mercado, en la política de la empresa, en los competidores y el buen directivo deberá tener la flexibilidad necesaria para modificarlo aunque siempre manteniendo el control como para reprogramarlo y no dejarlo navegar a la deriva.

Ya estamos en pleno siglo XXI, pero a pesar de ello en nuestro país todavía tenemos a muchas empresas en el cual sus principales directivos parecería que siguen aún “con el chip mental del siglo XX”.

Aquí “el que no corre, vuela”, y el que no desea “aggiornarse”, muy difícilmente pueda “jugar en la división privilegiada”. Así de fácil, pero sin embargo parecería que a muchos les resulta un poco difícil “digerirlo”.

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