Ryan Fuller

Las estrategias para optimizar la productividad han evolucionado dramáticamente a lo largo de las últimas dos décadas, y la tecnología ha permitido ganancias masivas en cuanto a la productividad personal. Es tentador concluir que, si los individuos pueden trabajar mejor y más rápido, la productividad general habrá de incrementarse.

Sin embargo, este no es el caso. Los datos del gobierno norteamericano sugieren que la productividad laboral solo ha crecido de 1% a 2% al año durante el boom tecnológico. Yo creo que nos estamos enfocando en la clase incorrecta de productividad, y en la clase incorrecta de gerenciamiento. Resulta que la productividad empresarial es diferente de la suma de las productividades personales. Un ejemplo de mi compañía, VoloMetrix (que ahora es parte de Microsoft), ilustra por qué importa esta diferencia.

Trabajamos con una multimillonaria firma tecnológica, cuyo ingreso proviene principalmente de un gran ecosistema de socios. Han tenido un fuerte crecimiento por años, pero recientemente decidieron enfatizar el crecer con ganancias, por encima del simplemente aumentar su tamaño. Una de las cosas que querían comprender es el costo de administrar su ecosistema de socios.

Comenzaron dándonos una lista de aproximadamente 700 empleados, quienes, ellos creían, representaban a la población con roles de trato con socios a lo largo de la empresa. Sin embargo, resultó que su cifra estaba un poco errada. En realidad, aproximadamente 7.000 empleados interactuaban directamente con los socios, al menos una hora por semana. Aproximadamente 2 millones de horas se gastaban en dichas interacciones. Esto equivale a cerca de 200 millones de dólares en tiempo de los empleados, cada año.

Esta es una gran cifra. Más aún, la gerencia no tenía idea de cómo sus empleados pasaban su tiempo haciendo una de las actividades que generan mayor ingreso para la compañía.

Entonces observamos las correlaciones entre el tiempo invertido en cada socio, y el éxito de este. La esperanza era que el tiempo y el costo pagaran dividendos.

No fue así.

Concluimos que al menos el 50% del tiempo que los empleados pasaban interactuando con socios no tenía correlación con el valor de la empresa. Éstas son 1 millón de horas al año, o el equivalente a 500 trabajadores de tiempo completo. Todos los días, ellos se dedicaban actividades que parecían ser, en el mejor de los casos, redundantes, y en el peor, destructoras del valor.

Pero aquí está el problema: la mayoría de los empleados estaba haciendo sus trabajos, y haciéndolos bien. Desde una perspectiva de gerencia individual, eran altamente productivos, pero desde una perspectiva organizacional, su productividad era de cero o incluso negativa.

Para mejorar la productividad, usted necesita entender qué trabajo genera valor, y dirigir a los empleados hacia esas tareas. Esto es extremadamente complejo cuando se trata de trabajos de conocimiento, que se realizan a través de redes de individuos colaborando con metas y grados de contexto cambiantes. Las tecnologías para elevar la productividad hacen que esto sea incluso más complejo.

Los líderes necesitan dejar de pensar acerca de la productividad a nivel individual o incluso de equipo, y cambiar a una mentalidad organizacional. La meta es una gran organización en la que todos los trabajadores del conocimiento tengan el pleno contexto, herramientas y apoyo para enfocarse en los mayores impulsores de valor. Una compañía sabrá que ha alcanzado esto cuando las ganancias en la productividad personal se reflejen en la empresarial.

(Ryan Fuller fue CEO y cofundador de VoloMetrix, una compañía de análisis de personas, adquirida por Microsoft).