Declan Fitzsimons

Considere los desafíos de la empresa moderna: las cosas cambian demasiado rápido para que un individuo sepa la mejor forma de responder; se requieren múltiples perspectivas para tomar decisiones; y una línea de alimentación de futuros líderes es esencial para el éxito. No es de sorprender que las organizaciones sean atraídas a los beneficios del liderazgo compartido.

Las investigaciones recientes han mostrado que esta clase de liderazgo –cuando un equipo comparte un sentido de propósito y responsabilidad respecto a la administración de la compañía– puede llevar a un mejor desempeño organizacional. Sin embargo, las organizaciones se mantienen tercamente jerárquicas.

Para ir más a fondo, realicé un estudio sobre la transición hacia el liderazgo compartido. Durante 18 meses seguí al equipo directivo de una firma internacional, en la que el líder formal había decidido compartir el liderazgo con su equipo, que comprendía a tres jefes de departamento y cuatro directores ejecutivos.

Mis hallazgos sugieren que, a pesar de su atractivo, el liderazgo compartido no hace más simple la vida del CEO, pero sí la vuelve diferente. La transición requiere que usted, el jefe formal, pase de interpretar información y formular decisiones, a entender y administrar tensiones emocionales y relaciones cambiantes.

He aquí algunos de los patrones a buscar en las relaciones entre los miembros del equipo ejecutivo, entre ellos y usted, y a través de las fronteras del equipo:

-Relaciones entre los miembros del equipo: aunque los ejecutivos podrían recibir de buen agrado la autoridad para supervisar todo el negocio, encontrarán más difícil hacerse responsables entre sí. Usted debería dejar en claro que ellos deben tanto respaldarse como desafiarse entre sí.

Los grupos generalmente tienen dos formas de tratar con la dificultad de estas nuevas relaciones. La primera es que los integrantes formen subgrupos. La segunda es usar a un individuo o equipo como chivo expiatorio cada vez que haya problemas. Su trabajo es juzgar cuándo los subgrupos son una forma útil de dividir el trabajo, y cuándo son destructivos.

-Relaciones con usted: encontrar la responsabilidad que viene junto con el liderazgo compartido es difícil. Su equipo quizá quiera que usted sea un líder tradicional, que tome la mayoría de las decisiones.

El liderazgo compartido también amenaza con debilitar una fuente importante de reconocimiento en los lugares de trabajo: muchos de nosotros admiramos a los líderes, y buscamos su aprecio por un trabajo bien hecho.

No hay razón para dejar de reunirse con los miembros del equipo de forma individual, o brindar reconocimientos o críticas individuales. Sin embargo, se debe ser consciente de qué es lo que pertenece a las conversaciones privadas, y qué hay que tratar cuando todos están presentes.

-Relaciones con los niveles inferiores: el equipo líder podría comenzar a relacionarse de manera diferente a través de sus fronteras, especialmente con los gerentes que se encuentran debajo. Por inicio de cuentas, usted podría notar el intento de exportar conflictos.

Las conversaciones difíciles, que el equipo está evitando, podrían desahogarse en los niveles inferiores. Además, un equipo directivo en transición hacia el liderazgo compartido podría preferir mantener sus puertas cerradas mientras resuelve sus relaciones. Esto podría contribuir a la confusión en los niveles inferiores. Finalmente, los miembros del equipo ejecutivo podrían reforzar una visión de sí mismos en cuanto a que verdaderamente comparten el liderazgo, al desarrollar una historia que culpe a los subalternos.

(Declan Fitzsimons es profesor adjunto de comportamiento organizacional en el Insead).