Joseph Grenny

He pasado gran parte de mi carrera enseñando a la gente cómo tener "conversaciones cruciales". En el lugar de trabajo, la mayoría de ellas son acerca de la retroalimentación, el proceso de ayudar a otros a mejorar señalando deficiencias en su comportamiento o en el trabajo. Me he dado cuenta últimamente que una gran parte de mi trabajo se podría haber evitado si los líderes hubiesen entendido una cosa: La razón principal por la cual la gente se resiste a dar y a recibir retroalimentación es la falta de frecuencia de la misma, no de idoneidad.

En el último año me tocó ver de cerca cómo un grupo de 50 delincuentes, drogadictos y personas sin hogar comenzaron tres empresas exitosas. La primera fue una compañía de mudanzas, a la que llamaron The Other Side Movers. Todos los 50 participantes son parte de un programa llamado The Other Side Academy, o TOSA, donde soy integrante del directorio. La mayoría de los que allí participan lo hacen como una alternativa al encarcelamiento.

En solo seis meses de actividad, los integrantes del equipo de The Other Side Movers pagaron su primer camión y compraron dos más. El negocio superará los US$ 1 millón en el primer año. La compañía es también la mejor conceptuada en el ramo de las mudanzas en su área.

¿Pero, cómo lo hacen? En The Other Side Movers, las críticas constructivas, la retroalimentación, es algo normal.

Veamos tres razones por las cuales eso funciona:

- Es un ritual, una costumbre, una rutina en lugar de una explosión de vez en cuando. La retroalimentación diaria tiene lugar de dos formas. Una de ellas es a través de "estirón": Si ves a alguien haciendo algo mal, debes ofrecer retroalimentación correctiva de inmediato y luego informar a un supervisor.

La mayoría de este tipo de observaciones proviene de los propios compañeros. La segunda forma es a través de "The Game". Dos veces a la semana todos los empleados participan en esta revisión impulsada por sus pares. Los receptores de la retroalimentación a menudo están a la defensiva, pero, como otros miembros del grupo suman su punto de vista, se hace más difícil negar los problemas. La frecuencia de The Game reduce los riesgos emocionales, por lo que los miembros del equipo se acostumbran a escuchar con comodidad las verdades difíciles de aceptar.

- Remendar después del "estirón": El mayor determinante de si las personas se pondrán a la defensiva al recibir una crítica constructiva es el motivo que la impulsa. Cuando gente nueva se suma a The Other Side Movers, se les dice que su tarea principal es ayudar a los miembros de su equipo a cambiar sus vidas.

Es por eso que tienen que hacerlos responsables. Si ellos juegan "The Game" sólo para descargarse, están siendo egoístas. Y si ese es su motivo, los otros estarán menos propensos a escuchar. Después de dar a alguien un duro "estirón", a los miembros del equipo se les enseña a ofrecer un "remiendo" haciendo ver a la persona que recibió la crítica que es respetada.

- Los grupos lo hacen mejor: en la mayoría de los lugares de trabajo, cuando los gerentes se reúnen con los empleados cara a cara, incluso la crítica constructiva mejor preparada puede caer en oídos sordos. El receptor tiene un montón de excusas para explicar los problemas. Además, la mayoría de los que experimentaron los problemas causados por las acciones del empleado no están allí. Pero en The Other Side Movers, aquellos que vieron el problema, lo dicen.

(Joseph Grenny es cofundador de VitalSmarts, una empresa de formación y desarrollo de liderazgo corporativo).