Jeremy G. Philips

La adquisición en US$ 3,3 mil millones de Jet.com, un minorista online, por Walmart y la compra de Dollar Shave Club, una compañía que vende suscripciones online de afeitadoras, en US$ 1.000 millones por Unilever fueron golazos para empresarios brillantes (y, por supuesto, para sus patrocinadores).

La conclusión unánime fue que todos los operadores tradicionales están en riesgo de perder algo o todo para los recién llegados, a menos que los compren antes.

Este análisis, sin embargo, no toma en cuenta a transacciones recientes que se dieron como una serie de tiroteos de los viejos contra los jóvenes.

De hecho, la web estuvo demoliendo las barreras de entrada a los negocios por más de 20 años, reduciendo así las ventajas de los operadores tradicionales. Para los nuevos operadores, este terreno de juego sin obstáculos crea oportunidades.

Sin embargo, ya que las herramientas clave a su disposición están universalmente disponibles –incluyendo a empresas como Facebook y Google, con enormes ventajas de alcance– esto solo ayuda a entrar en el juego, no a conseguir cualquier valor desperdiciado por las empresas existentes. El éxito a corto plazo puede ser impulsado por el desempeño excepcional, la creación de valor a largo plazo requiere la construcción de un modelo sostenible.

Cualquier libro de texto de microeconomía dice que hay fuentes limitadas de ventaja competitiva. Las empresas más valiosas combinan varios canales de refuerzo operativo, como el alcance de los negocios y la lealtad del cliente. Gillette ha sido durante mucho tiempo, literalmente, un ejemplo del "manual".

En 1996, Warren E. Buffett, entonces el mayor accionista de Gillette, comentó: "Uno va a la cama muy cómodo solo de pensar que a dos mil millones y medio de varones les crece la barba mientras duermes. En Gillete, nadie tiene problemas para dormir".

Pero 20 años más tarde, los gerentes en Gillette (hace tiempo desde adquirida por Procter & Gamble) probablemente dan vueltas en la cama un poco más antes de conciliar el sueño.

La escala, el alcance de los negocios de Gillette todavía le proporciona ventajas formidables (amplia distribución al por menor, tecnología patentada superior a través de grandes inversiones en investigación y desarrollo) y su conocida marca (reforzada a través de la publicidad en los medios masivos de comunicación) crea un fuerte hábito que sus clientes fieles lo adquirieron al principio de sus vidas.

Sin embargo, estas ventajas, claramente, ya no son tan formidables como lo fueron en el mejor momento de la compañía. Para un transgresor como Dollar Shave Club, las ventas online reducen la gran ventaja de Gillette representada por el espacio que ocupa en los estantes de negocios y los servicios de computación en la nube reducen la inversión requerida en tecnología de avanzada.

El marketing dirigido en Facebook y otros canales sociales obvia la necesidad de una campaña de medios de comunicación, mientras que comentarios de los clientes y el boca-a-boca puede correr la voz. En el extremo superior, patentado, el rasurador vibrador multihojas de Gillette es un rival difícil, por lo que, naturalmente, los nuevos operadores se centran en el nivel de entrada, donde pueden remarcar, afeitadoras baratas para competir.

Dado que estas herramientas de negocios están disponibles universalmente, claramente no confieren ventaja inherentemente sobre cualquier jugador. El éxito de Dollar Shave fue impulsado por la ejecución excepcional, sobre todo en la construcción de un motor brillante de comercialización online y la divulgación de un video promocional que se hizo viral.

En el caso de Jet, el empresario en serie Marc Lore fue capaz de construir una gran empresa de comercio electrónico con unos pocos cientos de millones de dólares en solo un par de años mediante la adopción de un enfoque innovador para la fijación de precios y distribución. Y Walmart está claramente convencida de que la experiencia y el impulso de Jet ayudarán a competir con Amazon. Los márgenes brutos negativos de Jet, que habrían requerido grandes inversiones continuas, desaparecerán cuando se combine con la escala de compra y distribución de Walmart.

Si bien es difícil mantenerse en ventaja únicamente a través de una ejecución superior durante un período prolongado, a veces es suficiente a corto plazo para atraer a un comprador con mucho dinero, donde hay fuertes e inmediatas sinergias. La creación de un enorme valor a largo plazo requiere convertir una ventaja táctica en algún tipo de ventaja duradera.

Si bien hay un montón de empresas de nueva creación extraordinarias que crean nuevos mercados con un camino de auténtica ventaja, que se auto describen como "transgresores", a menudo encuentran que las mismas fuerzas que les permitieron ponerse en marcha inicialmente también dejan entrar a una horda de rivales. La competencia se lleva los beneficios.

Esto es particularmente probable cuando la "innovación disruptiva" no cambia en gran medida la estructura de costos o experiencia del usuario final. Poner una fina capa de software en una empresa de servicios de uso intensivo para las personas, por ejemplo, puede ganar algunas ventas inmediatas contra competidores ludistas, pero no es necesariamente sostenible, ni va a asegurar jugosos márgenes de ganancias. Los competidores nuevos y existentes a menudo también pueden mejorar su tecnología de soporte.

Como lo dijo el profesor Bruce C. Greenwald, de la Columbia Business School, en su libro "Desmitificando a la competencia": "La diferenciación del producto por sí solo no es la base para la ventaja sostenible". En su famoso ejemplo, "casi todo el mundo hace tostadoras" –y si los consumidores un solo día demandaren "tostadoras que canten cuando el pan está listo"– pronto todos los fabricantes ofrecerían un "tostador cantante".

El aumento de la competencia alimentado por la web es claramente inexorable. Las computadoras son infinitamente pacientes y precisas en la comparación de precios y oportunidades. Y ahora, las empresas pueden proporcionar un conjunto completo de servicios para atomizar los costos fijos anteriormente requeridos para la entrada al mercado.

Sin embargo, a pesar de la amenaza a las ganancias, no hay motivos para la tristeza. La ejecución táctica superior todavía puede crear un valor real, sobre todo cuando se proporciona munición para una guerra más grande (como la batalla de Walmart contra Amazon). Y a largo plazo, el valor no se crea por la transgresión, sino uniendo ventajas (como Amazon y Walmart lo hicieron de maneras diferentes) que juntas establezcan una barrera difícil de superar.

(Jeremy G. Philips es socio general de Spark Capital y profesor adjunto en la Columbia Business).