Jonathan A. Knee

© The New York Times 2016

Muchos de los jóvenes gigantes de la economía digital comparten una característica en común. Son plataformas que proporcionan valiosas conexiones entre sus participantes. La naturaleza de estas conexiones y el valor que ofrecen varían ampliamente.

Tanto Google como Facebook –en conjunto aproximándose a 1 billón de dólares en valor de mercado–, están en el negocio de conectar a los anunciantes con los consumidores, pero sus plataformas y modelos de negocio son muy diferentes.

Otro par que anda por los billones de dólares, Apple y Microsoft, han seguido de manera similar caminos divergentes a la hora de monetizar sus respectivas plataformas: Ambos poseen sistemas operativos propios que conectan a los desarrolladores de aplicaciones y a los usuarios. Y las empresas de "plataforma" de varias clases parecen representar una parte desproporcionada de las startups "hot" de tecnología del mercado y de reciente creación, como Uber, Airbnb, Pinterest y Snapchat.

Un sorprendente número de libros de negocios han sido publicados en los últimos meses buscando explorar los orígenes y las consecuencias de la aparición del paradigma de la plataforma. La gran virtud de la mejor de ellas – "Casamenteros: La Nueva Economía de las multiplataformas" (Harvard Business Review) por David S. Evans y Richard Schmalensee – es que nos recuerda que no hay nada nuevo acerca de las multiplataformas, que los autores definen como casamenteras de negocios.

La "nueva economía" que mencionada en el subtítulo se refiere a lo que los autores llaman engañosamente el "descubrimiento" de las empresas de multiplataformas por colegas economistas en el año 2000. Aunque la investigación citada fue sin duda importante en la comprensión de la dinámica de los mercados de multiplataforma, las empresas de medios de comunicación basadas en publicidad han operado con éxito en estos ambientes por, literalmente, cientos de años.

Un ejemplo de medios del viejo mundo deja en claro rápidamente los retos de gestión inusuales de las empresas que operan con multiplataformas. Para tener éxito, periódicos y revistas necesitan atraer a lectores y anunciantes, que representan los dos lados de la plataforma. En la mayoría de casos, sin embargo, para optimizar los beneficios globales, los editores deben subvencionar un lado del mercado. Es raro que el precio de una suscripción cubra incluso el costo incremental de la impresión y distribución de la publicación.

Esto no refleja un error de novato, pero una comprensión matizada de las compensaciones entre la circulación y los ingresos por publicidad. Si los gerentes ignoran la interacción entre las diferentes partes de un mercado de lados múltiples en el desarrollo de estrategias de precios, inevitablemente llegarán a conclusiones erróneas. El análisis de los negocios que se necesita no es fundamentalmente diferente para un editor o el operador de una plataforma digital como Uber que debe atraer la combinación adecuada entre conductores y pasajeros.

Pero, ¿qué ha cambiado en el mundo para hacer que estos modelos aparentemente prevalezcan más? "Casamenteros" identifica "seis tecnologías de turboalimentación" que pretenden tener "el antiguo modelo turboalimentado casamentero".

En concreto, los autores sostienen que el impacto combinado de las mejoras en la potencia de cálculo, el ancho de banda, redes y capacidad de almacenamiento han permitido el establecimiento de "dos multiplataformas fundamentales" que sustentan todas las demás que han surgido rápidamente: los proveedores de servicios de Internet (que proporcionan las conexiones fijas y móviles entre los participantes en la plataforma) y los sistemas operativos (que proporcionan el lenguaje común que permite a los desarrolladores de aplicaciones lograr la adopción masiva).

Historia aparte, el corazón de "Casamenteros" es un libro de jugadas empresariales del tipo para la "construcción, encendido y operación de casamenteros". La parte más fuerte del libro es la descripción detallada de los diversos modelos de negocios con diferente plataforma, tanto nuevos como antiguos, algunos de los cuales los lectores no podrían siquiera haber pensado con anterioridad como "casamenteros".

Por ejemplo, el exclusivo centro comercial Aventura Mall, del sur de la Florida, es realmente una plataforma para el comercio entre minoristas y compradores. Para tener éxito, el desarrollador debe tener en cuenta los valores de la tierra, la demografía local, alternativas cercanas, a cuáles minoristas y servicios de entretenimiento se dirigirán y qué y cómo cobrarles y el diseño físico. Los fundadores de M-Pesa enfrentaron una complejidad similar: un servicio móvil de transferencia de dinero en Kenia que, en el transcurso de tres años, registró al 42 por ciento de la población adulta como usuarios y transformó esa economía.

El problema con muchos de los libros sobre el aumento de la llamada "economía de plataforma" es que se llenan con un optimismo desenfrenado sobre el atractivo colectivo de este tipo de empresas, en particular con sus encarnaciones digitales. Seguro, argumentan, los actuales jugadores serán afectados, pero en su lugar habrá competidores más grandes, en mercados donde "el ganador se queda con todo."

Ellos se centran en "efectos de red", que pueden crear un círculo virtuoso –a veces llamado de efecto "flywheel" (volante de inercia)– a medida que nuevos usuarios de un lado de una plataforma atraen a otros y viceversa. El atributo crucial de los efectos de los negocios de red es que cada nuevo participante aumenta el valor de la red a los participantes existentes.

Alex Moazed y Nicholas L. Johnson son los consultores que volvieron autores de "Monopolios modernos: lo que se necesita para dominar la economía del siglo 21" (St. Martins). Su libro promete los mismos "marcos y puntos de vista que utilizamos para ayudar a nuestros clientes a convertirse en monopolios modernos". En su narración, la historia del "capitalismo de plataforma" parece haber comenzado con eBay, lo que en parte explica la incapacidad de sus "marcos" de cumplir con la dominación del mercado.

"Revolución de Plataforma: Cómo los mercados en red están transformando la economía y cómo hacer que funcionen para usted" (Norton), otro libro escrito por consultores de la industria –estos en su mayoría con trabajos corrientes en el mundo académico– proporciona una visión aún más amplia de la "revolución" causada por la aparición de efectos de red como "la fuente en la era de Internet del poder del mercado", que "más bien fortalece la tendencia de que el ganador de un mercado se queda con todo".

Los autores del libro –Geoffrey Parker, Marshall W. Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary– argumentan que la ascensión de los modelos de negocio de plataforma requiere un replanteamiento fundamental de cosas tan diversas como la estrategia de negocio de base y la regulación gubernamental. Su visión y predicciones de amplio alcance se ven socavadas por errores que, de hecho, son frecuentes. Por ejemplo, Sony no es dueña de los estudios de cine y televisión de Time Warner y Netflix no tiene fuertes efectos de red.

Incluso "Casamenteros", que ofrece la imagen más equilibrada de los desafíos y oportunidades de las multiplataformas, resta importancia a la fragilidad estructural que enfrentan todos los casamenteros "turbo" descritos. El Sr. Evans y el Sr. Schmalensee insisten en que "los efectos de red alimentan a todas las multiplataformas". Lo que es más, según ellos, es que los desarrollos digitales "han dado lugar a un enorme aumento en el poder y el alcance de estos efectos". Ninguna de estas afirmaciones es verdadera.

En primer lugar, un montón de multiplataformas no tienen efecto significativo alguno de red de qué hablar. Un popular programa de televisión atrae tanto a los espectadores y los anunciantes, pero es la calidad de la programación, no la presencia de más anunciantes, que mantiene al público cautivo. Cadenas de televisión y transmisión por cable, como la mayoría de las empresas de medios de comunicación basados en publicidad, son multiplataformas, pero tienen efectos insignificantes de red. Google, la excepción más poderosa a la regla de la fragilidad digital, es una plataforma de negocios que no se beneficia de manera primaria de los efectos de red, sino más bien de las economías de escala tradicionales.

En segundo lugar, la fuerza de los efectos de red es a menudo una función de la existencia de ventajas competitivas reforzadas como las economías de escala y, en particular, el cliente cautivo. La economía digital ha socavado ambas barreras para instalarse al reducir, tanto los costos de cambio de los clientes, como la base de costos fijos que impulsa las economías de escala.

Así que el Aventura Mall se beneficia, en primer lugar, de los contratos a largo plazo suscritos por los minoristas, y del hecho de que los compradores locales tienen que salir de su ruta habitual para encontrar una experiencia comparable. Los operadores de centros comerciales digitales, por el contrario, rara vez aseguran compromisos a largo plazo de cualquiera de los anunciantes o vendedores, y los compradores tienen varias alternativas a solo un clic de distancia. Y los costos fijos gastados para construir un centro comercial tradicional podrían fácilmente financiar docenas de plataformas digitales minoristas.

Incluso los autores de "Modern Monopolies" admiten que "el dominio de un monopolio moderno" es probable que sea de corta duración dada "la amenaza competitiva que enfrentan de competidores adyacentes y una avalancha constante de nuevos operadores".

Los tres libros proporcionan información útil, y en su mayoría consistentes, todo esto en la forma de construir plataformas más sólidas y valiosas. La diversidad de los negocios y los resultados descritos, sin embargo, sugieren que las diferencias entre las plataformas de los negocios son mucho más importantes que lo que tienen en común. Esto es, al menos, una buena noticia para los consumidores que se beneficiarán de la multiplicación de las innovaciones que reducen las fricciones molestas de la vida cotidiana y los consultores que se mantendrán ocupados ayudando a los gerentes a idear maneras de prolongar su cada vez más tenue elevada posición como maestros de un monopolio moderno.

Jonathan A. Knee es profesor de práctica profesional en la Columbia Business School y asesor de alto rango en Evercore Partners.