• Por Bruno Portela
• Profesor de FDC, Brasil

Las propuestas de valor atractivas son fáciles de redactar. Cualquier empresa es capaz de decir que ofrece excelencia, innova­ción, agilidad o cercanía. El problema surge cuando estas promesas salen del discurso y se enfrentan a la realidad de la operación. Es enton­ces cuando se revela una de las brechas más graves de la gestión: la distancia entre el valor que la marca declara y el valor que el cliente realmente percibe en su experiencia.

Muchas propuestas de valor fracasan porque nacen más de la lógica de la comuni­cación que de la lógica del cliente. En lugar de partir de la observación de lo que las personas realmente esperan, buscan y tratan de resolver en sus vidas y negocios, se cons­truyen en salas de reuniones, presentaciones bien elabora­das e idealizaciones sobre un cliente que no siempre desea exactamente aquello que la empresa decidió ofrecer. El resultado suele ser una pro­mesa sólida en el discurso, pero frágil en la práctica.

Este es el punto central de las reflexiones de Alexan­der Osterwalder, un autor de referencia en los temas de pro­puesta de valor y modelos de negocio, y de Clayton Chris­tensen, el profesor que demos­tró que los clientes no eligen productos únicamente por sus atributos, sino por el pro­greso que esperan lograr con ellos. En la práctica, muchas empresas aún creen que per­suadir bien es lo mismo que entregar valor. No lo es. La verdadera prueba de la pro­puesta de valor no ocurre en la presentación de la marca, sino cuando el cliente utiliza la solución y decide si esta cumplió o no lo que prometía.

El problema se agrava cuando esa promesa no se traduce en criterios claros para quie­nes están en el punto de con­tacto con el cliente. Afirmar que la marca entrega resul­tados efectivos, producti­vidad o innovación signi­fica poco si ello no se refleja en estándares de atención, tiempos de respuesta, efica­cia de la solución y coherencia en la experiencia. El cliente no elige adjetivos; experi­menta espera, fricción, pre­visibilidad y resultados. Si su empresa promete agili­dad, por ejemplo, ¿la opera­ción sabe exactamente qué significa eso para el cliente? ¿Sabe qué debe ocurrir, en cuánto tiempo y con qué nivel de autonomía, para que esa agilidad sea percibida como valor real?

Es en este punto donde surge la ruptura entre la promesa de valor y la percepción de valor, a menudo acompa­ñada de frustración, pérdida de confianza y baja diferen­ciación. La empresa consigue convencer al cliente de com­prar, pero es incapaz de soste­ner, en el uso, el progreso y los resultados que este esperaba alcanzar. La promesa puede funcionar en el momento de la venta, pero el verdadero juicio ocurre en la experien­cia. Y cuando esta se mues­tra incoherente, aquello que parecía valor revela ser ape­nas un discurso bien presen­tado. Internamente, la orga­nización continúa operando según prioridades que tienen sentido para sí misma. Exter­namente, pierde relevancia y se aproxima a una compe­tencia basada en el precio. En el mundo B2B, este error suele resultar costoso, ya que el “job” del cliente casi siem­pre está directamente vincu­lado a ingresos, márgenes y productividad, implicando riesgos para la propia super­vivencia del negocio.

Por ello, la centralidad en el cliente no puede ser solo una frase atractiva. Según Peter Fader, poner al cliente en el centro significa reorga­nizar decisiones, procesos, métricas y recursos a par­tir de aquello que realmente genera valor para él, y no úni­camente de lo que la empresa quisiera decir sobre sí misma. La teoría de Jobs to Be Done profundiza esta discusión al demostrar que los clientes no eligen productos y servicios solo por sus atributos, sino por aquello que estas solucio­nes les ayudan a hacer, evitar, acelerar o simplificar en una situación concreta. Cuando la empresa construye su pro­puesta desde la lógica del producto, habla de caracte­rísticas. Cuando adopta la lógica del cliente, comienza a comprender lo que este real­mente desea resolver.

Un ejemplo sencillo ayuda a ilustrar esta idea. Una empresa puede prometer atención consultiva, pero seguir evaluando a su equipo únicamente por el volumen de llamadas, el tiempo medio y la productividad interna. El resultado es previsible: la comunicación vende pro­fundidad, pero la operación recompensa la prisa. En este tipo de escenario, el problema no es la falta de buenas inten­ciones, sino la falta de cohe­rencia. Por ello, además de revisar la propuesta de valor, las empresas necesitan moni­torear métricas de beneficio para el cliente, como el tiempo hasta la resolución del pro­blema, la resolución en el pri­mer contacto, la previsibilidad de la entrega, el tiempo hasta que el cliente percibe resul­tados y la recurrencia de uso con satisfacción.

En definitiva, el desafío no consiste en redactar una pro­puesta de valor más atractiva, sino en garantizar que sea clara para la empresa, rele­vante para el cliente y viable en la práctica. Una propuesta de valor deja de ser discurso únicamente cuando sale del marketing y pasa a orientar procesos, criterios de ser­vicio, lenguaje de atención, asignación de recursos y deci­siones cotidianas.

Cuando esto ocurre, pro­puesta, percepción y ope­ración finalmente conver­gen. Cuando no ocurre, la empresa no está cons­truyendo valor: está pro­duciendo promesas que el mercado, tarde o tem­prano, aprende a no tomar en serio. El valor no es lo que la empresa promete; es lo que el cliente confirma, en el uso, que realmente fue entregado. En otras pala­bras: menos promesas, más Jobs Well Done.

CHRISTENSEN, Clayton M.; DILLON, Karen; DUN­CAN, David S.; HALL, Taddy. Competing against luck: the story of innovation and customer choice. New York: Harper Business, 2016.

CHRISTENSEN, Clayton M.; DILLON, Karen; DUNCAN, David S.; HALL, Taddy. When coffee and kale compete: become great at making pro­ducts people will buy. New York: Harper Business, 2020.

DUNFORD, April. Obviously awesome: how to nail product positioning so customers get it, buy it, love it. Austin: Ambient Press, 2019.

FADER, Peter. Customer cen­tricity: focus on the right cus­tomers for strategic advan­tage. 2. ed. Philadelphia: Wharton School Press, 2020.

OSTERWALDER, Alexan­der; PIGNEUR, Yves; BER­NARDA, Greg; SMITH, Alan. Value proposition design: how to create products and servi­ces customers want. Hoboken: John Wiley & Sons, 2014.

ULWICK, Anthony W. Jobs to be done: theory to prac­tice. [S. l.]: Strategyn Hol­dings LLC, 2016.