Usted está trabajando en una iniciativa multifuncional que es vital para su empresa y dio por sentado que está a cargo de la operación, pero parece que su contraparte, en otro equipo, hizo la misma suposición. Y ahora se encuentra en medio de una guerra territorial. ¿Cómo administrar la situación?

"Fácilmente, estas circunstancias pueden llegar a ser altamente tóxicas", advierte Jeanne M. Brett, profesora de la Kellogg School of Management de la Northwestern University.

"Si está molesto por el deseo de su colega de resolver la cuestión mediante un duelo, es muy probable que él sienta lo mismo sobre usted", añade Brian Uzzi, profesor de liderazgo y cambio organizacional en Kellogg.

Para manejar la situación, siga estos principios:

Examine su actitud: La investigación de Brett muestra que "la ira no siempre funciona". En su lugar, encare la situación con "una actitud de innovación": ¿Cómo se podría hacer para que cada quien renuncie a algo?

Concentrarse en el objetivo mayor: Incluso si usted y su compañero están compitiendo por la misma posición de liderazgo, no tienen por qué ser enemigos mortales. Y lo más probable es que la persona no esté tras de usted para anularlo. Es posible que ni siquiera se den cuenta que están entrando en su territorio. "A veces la gente solo está haciendo su trabajo, y para hacerlo terminan haciendo algo que es responsabilidad de otra persona", recuerda Brett. Concentrarse en un objetivo común le mantendrá fuera de la maraña de golpes personalizados.

Haga su investigación: Es posible que uno de ustedes realmente esté a cargo de la operación y la otra persona no lo sabe. Antes de acusar a su colega de pisarle los talones, pregunte a su jefe o colegas si saben acerca de una decisión que se ha hecho y de la cual usted no estaba al tanto. La falta de claridad es a menudo la raíz de estas disputas, añade Uzzi.

Encare la solución con su contraparte: Si su investigación no se convierte en una respuesta satisfactoria, puede programar un tiempo para reunirse con su rival y discutir cómo desenredar las responsabilidades.

Negocie el proceso: Una vez que usted está hablando con su contraparte, no lance directo al problema. Brett dice que es una mejor idea negociar el proceso en primer lugar, de acuerdo a la duración de su charla o los criterios que va a utilizar. "Se establece un precedente que se puede trabajar juntos", observa.

Controle sus emociones: mantenga la calma durante la discusión: es poco probable que llegue a una solución si se pone a gritar. Si la otra persona empieza a sofocarse por la discusión, no reaccione. Déjela respirar.

Eleve el nivel de tratamiento del tema discretamente: si decide involucrar a sus gerentes, proceda con cuidado. No quiere que piensen que no puede resolver sus propios problemas. Brett aconseja acercarse a los dos jefes juntos, asegurándose de "enmarcarlo como buscando los intereses mayores de la organización" en lugar de parecer alguien que busca a un árbitro.

Decida si vale la pena: si sus gerentes no pueden ayudar, usted tiene que decidir si seguir luchando esta batalla vale la pena. En última instancia, lo mejor para la organización puede no ser lo mismo que lo mejor para su carrera. Sopese cuidadosamente los pros y los contras de exigir el rol de liderazgo o ceda hábilmente el papel a su contraparte.

(Amy Gallo es editora colaboradora de Harvard Business Review).