• Por la Dra. Lívia Mandelli

Piense en una gestora que acaba de partici­par en un programa de liderazgo. Regresa con buenas ideas, quiere escu­char mejor a su equipo, delegar con más confianza y acompañar el desarrollo de las personas. Sin embargo, al abrir su agenda, se encuen­tra con reuniones consecu­tivas, entregas adelantadas y decisiones que aún depen­den de varias aprobaciones. Para poder cumplir con la semana, pospone precisa­mente las conversaciones que se había comprometido a mantener. Algún tiempo después, recibe una retroa­limentación: debe estar más cerca del equipo y demostrar más iniciativa.

Esta situación nos invita a mirar una cuestión que no siempre forma parte de las discusiones sobre desarro­llo: ¿ofrece la empresa las condiciones para el liderazgo que espera encontrar? Inver­timos en formación, defini­mos competencias y orien­tamos a los gestores sobre cómo deberían actuar. Pero ¿cuánto examinamos las decisiones que organizan el día a día de estas personas?

El líder es responsable de lo que hace, de las relaciones que construye y del desa­rrollo de su equipo. Sin embargo, esa responsabili­dad convive con la de quie­nes establecen metas, dis­tribuyen recursos y deciden qué prioridades prevalece­rán. Cuando miramos úni­camente al gestor, podemos dejar de ver hasta qué punto sus dificultades también tie­nen que ver con la manera en que se conduce el negocio.

Una buena manera de iniciar esta reflexión es obser­var lo que la empresa enseña fuera de los programas de desarrollo. Debemos pres­tar atención al hecho de que la cultura comprende supuestos aprendidos con la experiencia, más allá de los valores declarados. Las personas observan a quién se promueve, cómo se recibe una mala noticia y qué ocu­rre cuando alguien discrepa. Poco a poco, comprenden qué comportamientos encuen­tran espacio y cuáles pue­den costar reconocimiento, oportunidades o confianza.

Imagine una empresa que valora la colaboración, pero evalúa a cada director exclu­sivamente por el resultado de su área. Cuando compar­tir a un profesional signi­fica poner en riesgo la pro­pia meta, ayudar deja de ser una decisión sencilla. El ges­tor debe elegir entre favore­cer al conjunto y preservar aquello por lo que se le exi­girá rendir cuentas. Podemos desarrollar su capacidad de negociación, pero también necesitamos conversar sobre los incentivos que hacen tan difícil esa negociación.

Algo semejante ocurre cuando un ejecutivo entrega buenos números, desgasta al equipo y, aun así, recibe más poder. Su ascenso comunica a los demás cuánto pesan las relaciones en las deci­siones. Estas experiencias tienen fuerza porque mues­tran qué prevalece cuando la empresa debe elegir. Vale la pena preguntarse si los crite­rios de reconocimiento, que están «arraigados» en la cul­tura, refuerzan los compor­tamientos que los programas de liderazgo buscan desarro­llar.

Las metas merecen esta misma mirada. Crecer, redu­cir costos y mejorar el desem­peño son objetivos legítimos, pero su consecución exige discutir capacidad, recursos y prioridades. Cuando pre­valece la percepción de que todo es igualmente urgente, el líder debe resolver en el día a día los conflictos que no se abordaron en la definición de la estrategia. Muchas veces logra cumplir con la entrega, aunque a costa de sobrecarga, retrabajo o aplazamientos que solo aparecerán más adelante.

No podemos olvidar que mejorar el desempeño exige trabajar sobre las condicio­nes que lo producen. Si una operación enfrenta retrasos por exceso de aprobaciones o por compromisos incom­patibles con su capacidad, aumentar la presión proba­blemente tendrá un alcance limitado. La pregunta sobre qué puede hacer mejor el ges­tor debe ir acompañada de otra: ¿qué necesita resolver la organización para que el trabajo avance?

Esta conversación se vuelve especialmente importante cuando hablamos de autono­mía. Un líder puede ser res­ponsable de un resultado y tener poca influencia sobre las decisiones necesarias para alcanzarlo. También puede recibir libertad for­mal, pero percibir que cual­quier elección distinta de la preferencia de su superior será revisada o criticada. Tras algunas experien­cias así, pedir autorización comienza a parecer pru­dente. Antes de interpretar esa cautela como falta de ini­ciativa, conviene compren­der cómo se aprendió.

Peter Senge, al proponer el pensamiento sistémico, nos invita a observar precisa­mente estas relaciones. El gestor centraliza porque con­sidera que el equipo no está preparado; sin oportunida­des de decidir, el equipo sigue dependiendo de él. Para cam­biar este ciclo, será necesa­rio desarrollar su capacidad de delegar y crear condicio­nes para que otras personas aprendan, con acompaña­miento y espacio para rea­lizar ajustes. La autono­mía adquiere consistencia cuando sus límites son cla­ros y el apoyo permanece dis­ponible ante las dificultades.

También debemos hablar del tiempo. Desarrollar a alguien implica conocer su trabajo, conversar sobre sus decisio­nes y acompañar su evolu­ción. Esto exige atención, y la atención compite por espa­cio con todo lo que ocupa la agenda. Si queremos líderes más presentes, debemos con­siderar a cuántas personas lideran, qué responsabilida­des acumulan y qué podría reorganizarse para que esa presencia sea posible.

Es necesario reflexionar sobre la relación entre las exigencias del trabajo y los recursos disponibles para afrontarlas. El apoyo, la auto­nomía y las oportunidades de aprendizaje son importantes en esta relación. Por lo tanto, una nueva expectativa sobre el liderazgo debería abrir una conversación sobre las condi­ciones necesarias para cum­plirla. Añadir responsabili­dades continuamente, sin revisar el conjunto, puede hacer que líderes preparados tengan cada vez más dificul­tades para realizar bien su trabajo.

Hay, además, condiciones que solo se aclaran cuando algo no sale como se espe­raba. La empresa pide que los líderes fomenten conversa­ciones abiertas, pero ¿cómo recibe la dirección una infor­mación incómoda? Aquí no podemos dejar de lado la importancia de la seguri­dad psicológica para que las personas puedan pregun­tar, buscar ayuda y discutir errores. El líder contribuye a este ambiente, pero también necesita encontrar apertura cuando lleva una preocupa­ción a instancias superiores. Su disposición a escuchar se sostiene cuando los niveles superiores demuestran el mismo compromiso.

Esta coherencia vale para la innovación y para las deci­siones difíciles. Experimen­tar exige límites, criterios de seguimiento y una eva­luación que considere lo que se conocía en el momento de la decisión. Del mismo modo, revisar un plazo o enfrentar una conducta inadecuada exige el respaldo de quien comparte la responsabili­dad. Cuando la organización incentiva la valentía, pero se aleja en cuanto surge resis­tencia, dificulta la siguiente iniciativa.

Reconocer la influencia de estas condiciones permite un diagnóstico más preciso. Los gestores siguen siendo res­ponsables de sus conductas, y las presiones del negocio no justifican la falta de res­peto ni la omisión. Al mismo tiempo, los patrones que se repiten en distintos equipos merecen una investigación más amplia. Quizás haya una competencia por desarrollar; quizás sea necesario revisar una práctica organizacional; con frecuencia, ambos movi­mientos deberán producirse a la vez.

Por eso los programas de lide­razgo ganan fuerza cuando se acercan a las decisiones reales del negocio. Desarro­llar la colaboración puede abrir una discusión sobre las metas entre áreas. Mejo­rar la escucha puede exigir cambios en la agenda y en la manera en que se condu­cen las reuniones. En este proceso, la «organización» aprende sobre sí misma y transforma la inversión en desarrollo en cambios que las personas logran percibir en el trabajo.

Volvamos a la gestora del inicio. Su disposición para aprender merece encontrar una organización igualmente dispuesta a examinar sus propias decisiones. La con­versación sobre su desa­rrollo será más productiva si incluye lo que ella puede hacer de forma diferente y lo que debe ajustar quien define sus condiciones de actuación.

La empresa forma a sus líderes todos los días, por la manera en que reconoce, decide, exige y apoya. Cuando estas decisiones acompa­ñan aquello que se enseña, la formación encuentra espa­cio para transformarse en práctica. Por eso, al desear un liderazgo diferente, vale la pena preguntarse también: ¿qué estamos dispuestos a cambiar para que ocurra?